Sie sind als zeitraubender "Pain-Point" verschrien, dabei sind sie sehr wertvoll: Jahresendgespräche. Wir verraten, wie CIOs sie nutzen können und was sie selbst davon haben. [...]
Alle Jahre wieder – wie Weihnachten – stehen sie an: die Jahresendgespräche. Zahlreiche Mitarbeiter begeistert diese Aussicht wenig, denn ihnen ist die jährliche Leistungsrückschau unangenehm. Einigen Führungskräften geht es da nicht anders. Wir haben zwei CIOs gefragt, wie sie sich auf Jahresendgespräche vorbereiten. Sie haben uns verraten, warum sie die Gespräche sehr schätzen.
VERSCHRECKTE MITARBEITER
Gilbert Riegel, IT Leiter des Telekommunikationsherstellers Gigaset Communications GmbH hat eine Erklärung dafür, dass Mitarbeiter die Gespräche nicht sonderlich mögen. Einige von ihnen tendierten dazu, sich schlechter einzuschätzen, als er sie einschätze. „Ich habe einige Mitarbeiter, die wirklich hart arbeiten und sehr tief in Ihren Themen sind. Zu ihnen kann ich dann nur sagen: ‚Weiter so‘. Sie selbst aber hätten sich selbst ein wenig negativer gesehen“, erzählt Riegel. Ein Jahresendgespräch kann den Kollegen also zeigen, wo sie tatsächlich stehen und für Entlastung sorgen.
SIE SOLLTEN KEIN „PAIN-POINT“ SEIN
Dass einige Chefs die Jahresendgespräche nicht sonderlich gern führen, dafür sieht Harry Walter, CIO der Johnson Controls Automotive Electronics GmbH, einen einfachen Grund: „Viele Führungsverantwortliche sehen sie als „Pain-Point“ an, weil sie viel Zeit kosten“, erklärt Walter. Einigen Entscheidern fällt es schwer, im vollen Terminkalender noch zusätzlich Platz zu schaffen. Ganz so leicht fällt dies auch Walter nicht: Zwar sei es auch für ihn manchmal schwierig, im Tagesablauf ausreichend Zeit oder den richtigen Zeitpunkt zu finden – er nimmt sie sich aber trotzdem: „Die Zeit für das Gespräch ist mir sehr wichtig“, sagt Walter entschieden.
Daher rechnet er lieber etwas mehr Zeit dafür ein: „Das Gespräch dauert etwa zwei Stunden – und die möchte ich mir auch nehmen“, sagt Walter. Viel Zeit, die sich ein Führungsverantwortlicher erst einmal freihalten muss. Ähnlich sieht es auch CIO Riegel. Ein Gespräch einfach „abzuarbeiten“ hält er für sehr problematisch. Er plant ebenso etwa zwei Stunden für jeden Mitarbeiter ein: „Auch das ist ungewohnt für Mitarbeiter, denn im Alltag ist man selten so lange in direktem Kontakt“, sagt Riegel. Umso wichtiger sei es daher, die Gespräche strukturiert anzugehen und so Orientierung zu bieten.
GESPRÄCHE ERNST NEHMEN
Beide Seiten, Vorgesetzter und Mitarbeiter, sollten Jahresendgespräche ernst nehmen. CIO Riegel erzählt, dass er sich, als er noch Mitarbeiter war, viele Gedanken dazu gemacht habe – als Chef halte er das nicht anders. Er rät Mitarbeitern sich entsprechend vorzubereiten: „Man sollte sich Gedanken darüber machen, was man in diesem Jahr erreicht hat, welche Umstände es gab, wie man sich persönlich entwickelt hat und welche Perspektiven man im kommenden Jahr für sich hat“, sagt Riegel. Eine gute Vorbereitung nehme für den Mitarbeiter bis zu einem Tag in Anspruch. Dass der Vorgesetzte sich ebenfalls vorbereiten muss, hält Riegel für selbstverständlich.
Das einzige Problem daran ist: Das Jahr eines Entscheiders ist gut gefüllt mit Terminen und es kann schwerfallen, sich an die einzelnen Projekte von vor einem Jahr zu erinnern. CIO Walter hat da seine ganz eigene Methode entwickelt: „Ich werfe einen Blick auf die vereinbarten Ziele und reflektiere nicht nur was erreicht wurde, sondern vor allem auch wie der Mitarbeiter die Ergebnisse erreicht hat. Oftmals schaue ich zusätzlich auch auf den E-Mail-Austausch zu bestimmten Themen oder Situationen, um dem Mitarbeiter ganz konkretes Feedback zu bestimmten Kommunikations- und Verhaltensweisen geben zu können“, sagt Walter. Mit dieser kleinen Erinnerungsstütze sieht er sich gut gerüstet für das Gespräch.
Doch nicht nur die harten Fakten – Zielerreichung, Projektstatus und Ähnliches – sind dem CIO wichtig. „Ich versuche, die Beziehung zu dem Mitarbeiter zu reflektieren“, sagt Walter. Er macht sich Gedanken darüber, wie intensiv der Austausch mit dem Mitarbeiter ist und wo er selbst noch etwas verbessern könnte. Das thematisiere er im Gespräch.
GESPRÄCHE MIT DEM GLOBALEN TEAM
Mindestens so wichtig wie eine gründliche Vorbereitung ist es, das Jahresendgespräch persönlich zu führen. Doch gerade in internationalen Unternehmen fällt das oft schwer, wie CIO Walter berichten kann: „Da ich ein globales Team leite, muss ich einige Gespräche zwangsweise per Telefon führen“, sagt Walter. Ein persönliches Gespräch unter vier Augen lässt er sich dennoch nicht nehmen, berichtet er. Sobald er den Mitarbeiter das nächste Mal treffe, setze er sich mit ihm zusammen und hole das Gespräch nach. „Das lasse ich mir nicht nehmen“, sagt Walter. Gerade wenn man Mitarbeiter an verschiedenen Standorten hat, wird das Thema Jahresendgespräche umso wichtiger, setzt CIO Riegel hinzu.
ENTSPANNTE ATMOSPHÄRE
Ein Chef kann dafür sorgen, dass die Anspannung bei seinen Mitarbeitern sinkt. Dabei spielt die Atmosphäre eine wichtige Rolle. „Ich gestalte das Jahresendgespräch relativ informell“, erzählt Walter. In dem Gespräch wohne eine gewisse Emotionalität inne, die nicht gestört werden sollte, meint Walter. Dazu gehöre es auch, das Telefon auf lautlos zu stellen und die Tür zu schließen.
Zwar müsse er mit dem Mitarbeiter Entwicklungsziele für das nächste Jahr vereinbaren und andere Formalien einhalten. Den offiziellen Bogen, den er im Gespräch ausfüllen müsse, habe er nur als Gedächtnisstütze dabei, berichtet er. „Ich würde niemals anfangen, im Gespräch zu tippen. Das stört die Atmosphäre“, sagt Walter. Dafür nehme er sich dann hinterher zusätzlich Zeit. Auch dies sei ein zusätzlicher Aufwand – der sich aber auf jeden Fall lohne.
FEEDBACK IN ZWEI RICHTUNGEN
Das Ziel des Jahresendgesprächs ist es, dem Team Feedback zu geben. Eigentlich sei das nicht unbedingt nötig, meint CIO Walter, schließlich arbeite er mit seinen Mitarbeitern fast täglich zusammen. Ein Austausch finde da immer statt. Aber die Gesamtrückschau tut beiden, Mitarbeiter und Chef, gut und vermittelt noch einmal die Leistungen in Gänze. „Ich bespreche mit dem Mitarbeiter, was gut lief und was nicht und wo Verbesserungspotenzial besteht“, sagt Walter. „Solche Gespräche sind der ideale Zeitpunkt auch zu besprechen, ob und wie sich ein Mitarbeiter weiterentwickeln und wie er seine fachliche Kompetenz ausbauen kann“, fügt Riegel hinzu.Zwar müsse er mit dem Mitarbeiter Entwicklungsziele für das nächste Jahr vereinbaren und andere Formalien einhalten. Den offiziellen Bogen, den er im Gespräch ausfüllen müsse, habe er nur als Gedächtnisstütze dabei, berichtet er. „Ich würde niemals anfangen, im Gespräch zu tippen. Das stört die Atmosphäre“, sagt Walter. Dafür nehme er sich dann hinterher zusätzlich Zeit. Auch dies sei ein zusätzlicher Aufwand – der sich aber auf jeden Fall lohne.
FEEDBACK IN ZWEI RICHTUNGEN
Das Ziel des Jahresendgesprächs ist es, dem Team Feedback zu geben. Eigentlich sei das nicht unbedingt nötig, meint CIO Walter, schließlich arbeite er mit seinen Mitarbeitern fast täglich zusammen. Ein Austausch finde da immer statt. Aber die Gesamtrückschau tut beiden, Mitarbeiter und Chef, gut und vermittelt noch einmal die Leistungen in Gänze. „Ich bespreche mit dem Mitarbeiter, was gut lief und was nicht und wo Verbesserungspotenzial besteht“, sagt Walter. „Solche Gespräche sind der ideale Zeitpunkt auch zu besprechen, ob und wie sich ein Mitarbeiter weiterentwickeln und wie er seine fachliche Kompetenz ausbauen kann“, fügt Riegel hinzu.
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