Kulturschock, konkurrierende Prioritäten, Widerstand gegen Veränderungen und Talentdefizite - wenn Sie auf eines der folgenden Probleme gestoßen sind, sollten Sie Ihre digitale Transformation vielleicht neu bewerten. [...]
Digitale Transformationen bleiben in Mode. CIOs fügen Cloud, APIs und Microservices zu einer Plattform zusammen, um die Geschäftsabläufe zu verbessern. Agile Architekturen, so glauben sie, helfen dabei, Abläufe zu rationalisieren und Kunden besser zu bedienen.
Von 510 befragten Führungskräften aus Wirtschaft und Technik geben 47 Prozent an, dass ihre Organisation die Pläne zur digitalen Transformation im gesamten Unternehmen vorantreibt. Dies geht aus einer Ende 2019 von dem Beratungsunternehmen TEKsystems durchgeführten Studie hervor.
Die harte Realität ist jedoch, dass sich solche Transformationen oft wie eine Fata Morgana anfühlen: kühl und einladend aus der Ferne, aber weniger real, je weiter sie auf dem Weg voranschreiten. Häufig ist der größte Fehltritt die Unfähigkeit, den kulturellen Wandel zu berücksichtigen, der erforderlich ist, um eine unternehmensweite Transformation zu erreichen.
Wenn man von COVID-19 überrumpelt wird, tut man den Unternehmen auf ihrem Transformationsweg keinen Gefallen, aber selbst diejenigen, die den größten Teil ihres Budgets intakt halten, haben ganz spezifische Hürden zu überwinden, um den unternehmensweiten Wandel voranzutreiben. Hier sind 10 Stolpersteine, die digitale Transformationen zum Entgleisen bringen können.
1. Kulturschock
Für viele Unternehmen kann sich der für die Transformation erforderliche Kulturwandel als unüberwindbar erweisen. 39 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass ihre Organisationsstruktur nicht darauf ausgerichtet ist, die Transformation zu unterstützen, so die Umfrage von TEKsystems.
„Technologie ist für jeden verfügbar, aber zu erkennen, wie ihr Potenzial optimiert werden kann, ist schwierig“, meint Jason Hayman, Marktforschungsmanager bei TEKsystems. „Diese eingeschränkte Denkweise – ohne eine gemeinsame Vision und ohne Berücksichtigung des gesamten Ökosystems – ist genau der Punkt, an dem digitale Initiativen schief gehen.“
2. Fehlende CEO-Förderung
Transformation beginnt von oben – zumindest in der Theorie. Doch laut einer Umfrage von Wipro Digital aus dem Jahr 2017 wurde das Fehlen einer klaren Transformationsstrategie von 35 Prozent der Führungskräfte als Haupthindernis für die volle Ausschöpfung des digitalen Potenzials genannt, so Rajan Kohli, Global Head von Wipro Digital. Er fügt hinzu, dass die Schuld häufig beim CEO zu suchen sei.
„Die Bemühungen zur digitalen Transformation bleiben hinter dem angestrebten ROI zurück, was zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass die digitale Transformation sowohl eine Frage der Führung als auch der Strategie, Technologie, Kultur und der Talente ist“, sagt Kohli.
3. Das Problem mit den Silos
Zweiunddreißig Prozent der von TEKsystems befragten Führungskräfte nannten zu viele konkurrierende Prioritäten als Transformationshürde, mit deren Überwindung sie zu kämpfen haben.
„Es gibt eine Diskrepanz in den Erwartungen“, so Hayman. „COVID-19 hat dies wahrscheinlich für viele Unternehmen hervorgehoben. Es ist von entscheidender Bedeutung, einen Konsens zwischen leitenden Führungskräften und Interessenvertretern hinsichtlich der Unternehmensziele sicherzustellen.“
Ausrichtungsprobleme ergeben sich oft aus Silos zwischen Geschäftsbereichen, erklärt Herb Schul, der die Beratungsmärkte, die Geschäftsentwicklung, Sektoren und Lösungen von EY leitet. Ein Produkteigentümer, der nicht in die Lieferkette hineinsehen kann, weil ihm der Zugang verwehrt ist, wird es schwierig finden, Kunden zu bedienen. Außerdem wird ein Unternehmen, das sich in einem Silo befindet, in einer Krise wie der Coronavirus-Pandemie nicht schnell reagieren.
„Es geht darum, die organisatorischen Silos und Konstrukte erfolgreich zu überwinden oder zu durchqueren, um alle Geschäftsprozesse so umzugestalten, dass das gewünschte Ergebnis erzielt wird“, betont Schul.
4. Probleme mit dem ‚Was und wie‘
In der Annahme, dass sie ihren Widerstand gegen Veränderungen überwinden, verlassen die meisten Unternehmen den Warte-Modus erst dann, wenn die Finanzlage schlecht ist und der Druck von Seiten des Vorstands – und der Rivalen – zunimmt. Dennoch tun sich die meisten Führungspersönlichkeiten schwer, herauszufinden, was sie ändern müssen und wie sie es anstellen sollen, sagt Kohli. Diese Unentschlossenheit kann zu Trägheit oder, schlimmer noch, zu Fehlentscheidungen führen.
Ein großer Stolperstein für Transformationen ist das Unverständnis für die erforderliche Technologie und das nötige Talent, um sie zu bedienen, meint Laura LaBerge, eine erfahrene Wissensexpertin bei McKinsey. Braucht ein Unternehmen ein neues Betriebsmodell für die Digitaltechnik? Wie viele Scrum-/Agil-Experten oder DevOps-Ingenieure sind dafür erforderlich?
Die Leiter der Geschäftseinheiten müssen sich mit ihren CIOs in Verbindung setzen, um diese Wissenslücken in den Griff zu bekommen. Das Tempo des digitalen Wandels macht dies zu einer schwierigen, aber notwendigen Voraussetzung für den Erfolg.
5. Gefährliche Unentschlossenheit
Unentschlossenheit über das „Was und Wie“ bringt Unternehmen in Bedrängnis, da sie die Transformation verzögern, sagt Martin Reeves, Geschäftsführer des Henderson Institute von BCG.
„Der größte Einzelindikator für den Erfolg der Transformation ist die Schnelligkeit ihres Beginns“, sagt Reeves. „Digitale Störungen treten schnell auf, und die meisten Finanzkennzahlen sind nachlaufende Indikatoren für das Potenzial.
Ironischerweise hat COVID-19 zwar viele Unternehmen zum Stillstand gebracht, aber auch die transformativen technischen Manöver in wenigen Wochen statt wie bisher in Monaten beschleunigt, wie Schul betont. „COVID-19 treibt uns durch Hindernisse“, fügt er hinzu.
6. Die Technologiefalle
Weder der Wille zur Veränderung noch die perfekte Abstimmung von Technik und Personal können CIOs davor bewahren, in die Falle der Technologiezentriertheit, das sogenannte Shiny New Toy Syndrom, zu tappen. Zwar ist die Technologie eine entscheidende Triebkraft für den Wandel, doch die Anwendung von Tools, die nicht dazu beitragen, Kundenanforderungen zu erfüllen oder neue digitale Geschäftsmodelle zu ermöglichen, bringt wenig Mehrwert, so Reeves.
Ein weiteres Problem: die Auswahl der Favoriten, wie Cloud, Predictive Analytics, Blockchain, künstliche Intelligenz oder Internet der Dinge (IoT). Manchmal verlieben sich CIOs in ein einzelnes Tool aus ihrem Baukasten und verdecken grundlegende Wettbewerbs- und Kundenüberlegungen, meint Reeves.
„Die Kunden, bei denen wir sehen, dass es ihnen gut geht, konzentrieren sich weniger auf das neue glänzende Spielzeug oder die neue technische Komponente als vielmehr auf die Suche nach dem richtigen Ort, um sie anzuwenden“, so Schul.
7. Urknall-Theorie
Unternehmen, die eine gemeinsame Basis für eine Strategie finden und Veränderungsbereitschaft zeigen, neigen dazu, die Transformation mit einem Big Bang-Ansatz zu behandeln und nicht als eine Reihe von iterativen Verschiebungen, die den Geschäftsprozess verändern sollen.
Häufig führt dies zu „zu vielen Erwartungen an zu viele Ergebnisse“, warnt Schul. Und wenn die Kultur nicht richtig ausgerichtet ist, fällt die Strategie ins Wasser, fügt er hinzu. „Es geht darum, wie man Gewinne auf einer sich wiederholenden Basis erzielt, im Gegensatz zu diesem großen Meilenstein … der nie kommt.“
8. Mangelnde Dynamik
Nur 4 Prozent der Befragten in der Umfrage von Wipro Digital gaben an, dass sie die Hälfte ihrer digitalen Investitionen in weniger als einem Jahr realisiert haben, wobei die Mehrheit der Befragten angab, ihr Unternehmen habe zwei bis drei Jahre gebraucht, um mindestens die Hälfte dieser Investitionen zu realisieren.
LaBerge zufolge verschärfen Umfang und Tempo der digitalen Beschleunigung die Probleme und machen es schwierig, die Lücke zwischen etablierten Unternehmen und Konkurrenten zu schließen. Beispielsweise stehen Unternehmen, die mit der Version 2 eines digitalen Dienstes beginnen, im Wettbewerb mit Disruptoren, die sich auf Version 78 befinden.
„Skalen- oder Netzwerkeffekte können den Ausfall noch größer erscheinen lassen“, sagt LaBerge.
9. Talent-Defizit
Digitale Transformationen erfordern neue Talente, darunter Software-Ingenieure, die in den neuesten Programmiersprachen ausgebildet sind, und Produktmanager, die wissen, was Kunden von einem virtuellen Assistenten erwarten. Unternehmen zahlen viel Geld für User-Experience-Design-Hasen, DevOps-Ingenieure, Datenwissenschaftler und Fachleute für künstliche Intelligenz – wenn sie sie finden können.
Neun von zehn Unternehmen sind der Meinung, dass sie zumindest einige neue Arten von Talenten benötigen, und 37 Prozent glauben, dass umfassende Änderungen der Talentstruktur erforderlich sind, damit ihre Bemühungen um digitale Transformation erfolgreich sein können, so Hayman.
Aber die Nachfrage übersteigt bei weitem das Angebot, und die meisten Unternehmen tun sich schwer, erfahrene Softwareentwickler, Produktmanager und andere technische Fachleute von Apple, Google oder Facebook wegzulocken.
10. Mangelnde Kontinuität
Sie haben diesen Streifen schon einmal gesehen: Das LinkedIn-Profil eines CIOs verändert sich von „Global CIO von X“ zu „Global CIO von Y“ oder, noch schlimmer, „auf der Suche nach meiner nächsten Chance“. Die Auswirkungen solcher Übergänge lassen sich nur schwer quantifizieren, aber sie wirken sich tendenziell negativ auf die Bemühungen aus.
„Führungskräfte auf hoher Ebene wollen eine Transformation nicht erben“, sagt LaBerge. „Sie wollen bei Null anfangen, um ihre Spuren zu hinterlassen.“ LaBerge sagt auch, dass die Fluktuation unter den Mitarbeitern der Basis und anderen Managern ebenso viel Schuld an diesem Problem hat.
Wenn CIOs und ihre Mitarbeiter (sowohl freiwillig als auch unfreiwillig) die Seiten wechseln, haben Unternehmen wenig Chancen, ihre digitalen Strategien umzusetzen.
*Clint Boulton ist ein leitender Autor für CIO.com, der über IT-Führung, die Rolle des CIO und die digitale Transformation berichtet.
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