3 Tipps für den Weg zur produktbasierten IT

Die Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell ist ein großer kultureller und betrieblicher Wandel - aber die Mühe ist es wert. [...]

In ihrem unendlichen Streben nach Schnelligkeit setzen die digitalen Führungskräfte ihre Verlagerung von der Projekt- zur Produktorientierung [engl.] fort. Dieser Wandel ist jedoch keine Initiative, die man einfach mal so macht. Sie erfordert Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung, was CIOs oft dazu veranlasst, sich zu fragen: Macht unser Team das nur, weil es gerade im Trend liegt, oder sind wir dabei, um sinnvolle Veränderungen voranzutreiben?

Die Definition und Einführung eines Produktbetriebsmodells ist nur der Anfang eines langen Weges, der mit Abzweigungen und Umwegen gespickt ist. Und Ihre Fähigkeit, einen sinnvollen Wandel herbeizuführen, hängt letztlich von Ihrer Fähigkeit ab, mit drei Faktoren zurechtzukommen.

Realität 1: In der IT gibt es nicht viele (erfolgreiche) Product Owner

Erfolgreiche Product Owner (Produktverantwortliche) verfügen über eine einzigartige Kombination aus Geschäftssinn, technischem Know-how und Führungsqualitäten. Fehlt eine dieser Eigenschaften, kann dies zu einer existenziellen Krise für die produktbasierte IT führen. In unseren Gesprächen mit CIOs hören wir am häufigsten, dass es nicht genügend qualifizierte Product Owner gibt.

Viele Unternehmen haben Produktmanagement-Bootcamps oder „digitale Akademien“ ins Leben gerufen, um dem Trend entgegenzuwirken und ihre Teams mit den Tools auszustatten, die sie benötigen, um erfolgreiche Product Owner zu werden.

Amir Arooni, EVP und CIO bei Discover Financial Services, einem 13-Milliarden-Dollar-Unternehmen, hat eine Technologie-Akademie ins Leben gerufen, um seinen Ingenieuren ein breiteres Spektrum an Fähigkeiten zu vermitteln und der Ansicht entgegenzuwirken, „dass Entwickler eher wie Arbeiter am Fließband sind, die Code produzieren, als kreative Problemlöser, die zur Innovation beitragen können“.

Dieses Schulungsprogramm in Verbindung mit einer Produktorientierung in der IT zahlt sich aus: Ein kürzlich durchgeführtes Pilotprojekt für mobile Geräte [engl.] führte zu einer Produktivitätssteigerung von fast einem Drittel, ohne dass die Zahl der Mitarbeiter erhöht wurde.

Andere Unternehmen entscheiden sich dafür, Product Owner direkt aus den Geschäftsbereichen und -funktionen zu rekrutieren und sie mit ihren IT-Kollegen zu einer zusammenhängenden Einheit zu kombinieren, die die vermeintliche Mauer zwischen Geschäft und IT durchbricht.

Unabhängig davon, ob Sie ein Produktmanagement-Bootcamp absolvieren, Product Owner aus den Geschäftsbereichen rekrutieren oder etwas völlig anderes verfolgen, sollten Sie darauf vorbereitet sein, in Schulungen zu investieren, um sicherzustellen, dass die neuen Produktteams über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, um erfolgreich zu sein.

Realität 2: Geschäftsbereiche und Funktionen müssen ihre Handschrift auf dem Modell hinterlassen

Die Entwicklung Ihres IT-Betriebsmodells ohne Einbeziehung der Geschäftsbereiche und -funktionen kann zwar zu kleinen Erfolgen führen, wird aber letztlich nicht die angestrebten transformativen Ergebnisse bringen. Wenn Sie bei der Implementierung einen größeren Nutzen erzielen möchten, sollten Sie die Geschäftsbereiche und Funktionen frühzeitig einbeziehen und ihnen die Möglichkeit geben, ihre Handschrift bei den folgenden Komponenten des Betriebsmodells zu hinterlassen:

• Vision. Erläutern Sie, was es bedeutet, in einem produktbasierten Betriebsmodell zu arbeiten, und wie es zur Lösung bekannter Geschäftsprobleme beitragen wird. Der Chief Digital Officer eines Kunden aus dem Gesundheitswesen leitete die Umstellung seines Unternehmens ein, indem er ein Memo verteilte, das von einem BU-Präsidenten mitverfasst wurde, um die Vision in der Geschäftssprache zu erläutern und zu beschreiben, wie das neue Betriebsmodell die Arbeit zur Integration der Menschen, Prozesse und technologischen Aspekte einer kürzlich erfolgten Fusion beschleunigen würde.
• Produkttaxonomie. Legen Sie einen Entwurf der Produktteams vor, die Ihrer Meinung nach benötigt werden, um die aktuellen und neu entstehenden Fähigkeiten in der gesamten Wertschöpfungskette zu unterstützen, und holen Sie dann schnell die Führungskräfte der Geschäftsbereiche und Fachbereiche in das Gespräch, damit sie ihren Teil dazu beitragen. Achten Sie darauf, dass Sie die Nuancen von Produkten und Prozessen berücksichtigen, damit Sie Ihre Geschäftseinheiten und Fachbereiche nicht vor den Kopf stoßen. Holen Sie zum Beispiel das Feedback der Geschäftsbereiche ein, bevor Sie davon ausgehen, dass der Lead-to-Cash-Prozess für mehrere Geschäftsbereiche von einem einzigen Produktteam unterstützt werden kann. Teilen Sie Ihren Gesprächspartnern die Gründe für Ihre Produkttaxonomie mit und handeln Sie eine anfängliche Reihe von Produkten aus, die ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Autonomie der Geschäftsbereiche und der Größenordnung der Produkte darstellt. Überprüfen Sie die Taxonomie regelmäßig, um Möglichkeiten für die Zusammenlegung oder Ausgliederung bestehender Produktteams zu ermitteln oder neue Produktteams zu gründen, um die Entwicklung des Geschäftsmodells zu unterstützen.
• Neue Arbeitsweisen. Die Umstellung auf eine produktbasierte IT ist oft eng mit agilen Transformationsbemühungen verbunden, die viele neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse einführen. Wenn Sie einen neuen Aufnahmeprozess einführen oder die Geschäftsleitung an der vierteljährlichen Planung und der Priorisierung des Auftragsbestandes beteiligen möchten, sollten Sie sie bei der Gestaltung des Prozesses mitwirken lassen. Auf diese Weise haben sie ein gewisses Mitspracherecht und vermeiden den Eindruck, dass der Schwanz mit dem Hund wedelt. Gleichzeitig sollten Sie sich darüber im Klaren sein, dass die Dinge möglicherweise nicht auf Anhieb perfekt funktionieren. Die Tendenz der Funktionsleiter, sich direkt mit den Softwareingenieuren in Verbindung zu setzen, anstatt den Weg über den Product Owner zu nehmen, kann für ein Unternehmen, das diese Umstellung vornimmt, zu ernsthaften Problemen beim Kapazitätsmanagement führen. Es ist wichtig, diese Probleme schnell und direkt anzugehen, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten in dieselbe Kerbe hauen.

Realität 3: Eine Umstellung des Betriebsmodells erfordert, dass sich das Finanzierungssystem mit Ihnen weiterentwickelt

Wenn das Ziel der Umstellung auf eine produktbasierte IT darin besteht, autonome und befähigte Produktteams zu haben, die die wertvollsten Möglichkeiten verfolgen, können Sie nicht zulassen, dass die Finanzabteilung Sie mit Abnabelungsprozessen ausbremst. Führungskräfte im digitalen Bereich müssen eine enge Partnerschaft mit den Finanzabteilungen aufbauen, um die Vorteile eines produktbasierten Finanzierungsmodells für sie und das gesamte Unternehmen aufzuzeigen.

In einem kürzlich geführten Gespräch mit Maya Leibman, EVP & CIO von American Airlines, stellte sie fest, dass herkömmliche, projektbasierte Finanzierungsmodelle „so konzipiert waren, dass man aufgeben musste. Es gab so viele Berge zu erklimmen, dass es fast zu einem Ausdauerspiel geworden war“. Vor der Einführung der produktbasierten Finanzierung hätten viele Teams Wartungsgelder für Projekte verwendet, nur um den Genehmigungsprozess zu umgehen.

Das neue produktbasierte Finanzierungsmodell von American Airlines bietet einen kontinuierlichen Finanzierungsstrom und reduziert unnötige Genehmigungen. Das Produktteam für das Boarding-Erlebnis zum Beispiel addiert jährlich die Technologie- und Prozesskosten, die für die Pflege und Verbesserung des Boarding-Erlebnisses anfallen, und erhält dann diese Mittel, die es nach eigenem Ermessen für die Weiterentwicklung des Erlebnisses ausgeben muss.

Dies verbesserte nicht nur die Geschwindigkeit und den Durchsatz, sondern verschaffte den Finanzabteilungen auch mehr Einblick in die Kosten und neue Möglichkeiten zur Priorisierung von Investitionen. Ross Clanton, Managing Director of Technology Transformation bei American Airlines, hob einen Durchbruch hervor, der sich in der Finanzabteilung als Folge des neuen Finanzierungsmodells ergab: „Sie konnten jetzt in die ‚Black Box‘ der laufenden Kosten sehen, nicht nur in die Wachstumskosten, die wir im projektbasierten Modell eingereicht haben.“

Die Umstellung auf ein produktbezogenes Betriebsmodell ist ein großer kultureller und betrieblicher Wandel. Wenn sie gut umgesetzt und kontinuierlich verbessert wird, kann sie zu kürzeren Markteinführungszeiten, mehr Innovation und besseren Kundenerfahrungen führen. Aber der Weg ist nicht einfach, und CIOs müssen bereit sein, sich die Hände schmutzig zu machen. Wenn Sie die oben genannten Realitäten in Ihren Plänen berücksichtigen, können Sie aber die vielen Staus auf dem Weg zur Produktutopie umgehen.

*Michael Bertha ist Managing Director bei Metis Strategy, einem Strategie- und Managementberatungsunternehmen, das sich auf die Überschneidung von Unternehmensstrategie und Technologie spezialisiert hat.