5 Tipps für die IT-Führung in der Krise

IT-Führungskräfte von Signet Jewelers, Workday, Turtle & Hughes und One Call teilen die Lektionen, die sie für eine effektive Führung während der COVID-19-Pandemie gelernt haben. [...]

Technologie-Teams spielten während der COVID-19–Pandemie die Rolle von Unternehmens-Superhelden und beschleunigten digitale Strategien, um sicherzustellen, dass ihre Unternehmen betriebsbereit blieben. IT-Führungskräfte erhalten die Anerkennung für die außergewöhnliche Ausführung, aber CIOs wissen, dass der Erfolg flüchtig und die Stabilität unsicher ist.

Tatsächlich geben 68 Prozent der 500 befragten CIOs an, dass ihre Abteilungen nicht vollständig darauf vorbereitet sind, ihren Unternehmen dabei zu helfen, eine weitere große Geschäftsunterbrechung zu überstehen. Dies geht aus einer aktuellen Umfrage hervor, die von dem professionellen Dienstleistungsunternehmen Genpact und dem MIT CIO Sloan Symposium durchgeführt wurde. Die Umfrage sollte zeigen, welche Lehren die IT-Verantwortlichen aus dem Sturm der Pandemie gezogen haben und wie gut sie auf die Zukunft vorbereitet sind.

„CIOs mit Transformations-Pilotfunktion, die die Ausrichtung der gesamten C-Suite vorantreiben und den organisatorischen Fokus auf den Aufbau von Widerstandsfähigkeit und Innovation legen, werden die Mitgestalter neuer Geschäftsmodelle und zukunftsfähiger Unternehmen sein“, sagt Sanjay Srivastava, CDO von Genpact. „CIOs, die das nicht tun, werden sehen, wie ihre Unternehmen kämpfen.“

Hier teilen IT-Führungskräfte kritische Führungslektionen, die sie beim Navigieren durch den Virusausbruch gelernt haben – Tipps, die ihnen weiterhin gute Dienste leisten und ihre Kollegen auf künftige Black-Swan-Ereignisse vorbereiten werden.

Führen Sie mit Einfühlungsvermögen

Berater fordern CIOs schon so lange dazu auf, ihre „Soft Skills“ zu verbessern, dass es schon zu einem „Broken Record“ geworden ist. Aber wenn es jemals einen Zeitpunkt gab, an dem IT-Führungskräfte Einfühlungsvermögen zeigen sollten, dann ist es jetzt, da Kollegen, Kollegen und Untergebene mit einer Reihe von pandemiebedingten Gesundheitsproblemen, wirtschaftlichen Sorgen und politischen Unruhen zu kämpfen haben, so Howard Melnick, CIO von Signet Jewelers. CIOs, die daran gewöhnt sind, ihre Unternehmen fest im Griff zu haben, sollten eine „Befehls- und Kontroll“-Führungsposition zugunsten einer sanfteren Haltung aufgeben.

Dieser Ansatz sollte kaskadenartig durch die IT-Ränge und die Produktteams nach unten durchdringen – etwas, um das sich Melnick bei Signet bemüht hat, das im letzten Jahr seine Schmuckberatererfahrung in doppelter Zeit virtualisieren musste. Ein Ethos, das Melnick von Jim Collins übernommen hat, der in seinem bahnbrechenden Buch „Good to Great: Why Some Companies Make The Leap and Others Don’t“ Führungskräfte auffordert, „die richtigen Leute in den Bus zu setzen„.

„Dieses Jahr war ein Jahr wie kein anderes“, so Melnick. „Man muss eine flexible Denkweise haben und sich mit Veränderungen wohlfühlen.“

Nehmen Sie sich Zeit für den Aufbau von Beziehungen

Zum Führen mit Einfühlungsvermögen gehört auch, seine Mitarbeiter kennenzulernen. So nimmt sich Mark Bilger, CIO von One Call, zu Beginn und am Ende eines jeden Tages Zeit, um sich mit Kollegen und Mitarbeitern auszutauschen.

„Gute Beziehungen zu meinen Mitarbeitern und Geschäftskollegen sind entscheidend für das Vertrauen, das wir für die Zusammenarbeit brauchen“, sagt er. Bilger hält außerdem jedes Jahr ein 30-minütiges Einzelgespräch mit jedem seiner 130 IT-Mitarbeiter ab, in dem er viel über das Unternehmen und sein Team erfährt, während er die Mitarbeiter wissen lässt, dass sie geschätzt werden und die Manager nicht in einem „Elfenbeinturm“ sitzen.

Schließlich unterhält Bilger eine E-Mail-Adresse für besondere Zwecke: Ask_The_CIO. Dort kann jeder Mitarbeiter (insbesondere IT-Mitarbeiter) Fragen stellen oder Kommentare abgeben. „In der COVID-Ära soll das meine Politik der offenen Tür verstärken – die Idee, dass jeder Mitarbeiter sich jederzeit an das Führungsteam wenden kann.“

Bitten Sie um eine Vorablesung und feilen Sie an Ihrem Storytelling

Um sich auf eine Präsentation vorzubereiten, bittet Sheri Rhodes, CIO von Workday, um einen „Pre-Read“, im Wesentlichen eine Zusammenfassung dessen, was der Vortragende zu besprechen plant. Sie bietet solche Pre-Reads auch vor Präsentationen vor dem Vorstand an. Das gibt den Teilnehmern die Möglichkeit, über den Stoff nachzudenken und sich intelligente Fragen auszudenken.

„Es hört sich einfach an, aber es geht darum, die Geschichte zu verstehen, die man teilen möchte und den Input, den man erhalten möchte“, sagt Rhodes. Sie macht auch Storyboards, indem sie eine Erzählung dessen, was sie sagen will, erstellt, anstatt Aufzählungen und Aktionen aufzulisten, um bessere Ergebnisse aus dem Meeting zu erzielen. Wenn es für die Führung von Amazon.com gut genug ist, dann ist es auch gut genug für CIOs weltweit.

OKRs zwischen Technik- und Geschäftsteams abstimmen

Die Geschäftsbereiche geben gerne ihre eigenen Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) für Produkte an, aber das kann der geschäftlichen Abstimmung im Wege stehen.

Bei Workday werden mehr als 80 % der OKRs zwischen dem Business-Tech-Team und anderen Geschäftsbereichen, einschließlich Vertrieb, Service und Finanzen, ausgetauscht, um zu kommunizieren, wie die Produkte mit den Zielen verbunden sind, sagt Rhodes. Fragen Sie sich selbst: Ist Ihr Team mit anderen im Unternehmen abgestimmt? Wie messen Sie den Erfolg gemeinsam? Versammeln Sie sich dann um die OKRs, um die gewünschten Geschäftsergebnisse zu erreichen – in einer Zeit der unzähligen Unterbrechungen ist das unerlässlich. 

Seien Sie strategisch beim Änderungsmanagement

Der stetige Vormarsch der Automatisierung im Unternehmen hat dazu geführt, dass Mitarbeiter Angst haben, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Wird mein Job automatisiert werden? Was wird dann mit mir passieren? Das sind berechtigte Fragen, und CIOs müssen darauf eine Antwort haben. Ajay Kamble, CIO des 97 Jahre alten Industrieunternehmens Turtle & Hughes, kennt die Herausforderung nur zu gut. Er implementiert robotergestützte Prozessautomatisierung (RPA) und erweitert den Kundenservice mit Software für künstliche Intelligenz – und das in einer Zeit, in der sich die Menschen bereits Sorgen um ihr wirtschaftliches Wohlergehen machen.

„In dem Moment, in dem man das Wort ‚Automatisierung‘ benutzt, fürchten die Leute, dass ihr Job in Gefahr ist“, sagt Kamble.

Um die Bedenken der Leute zu zerstreuen, hat Kamble die Bedeutung dieser Transformation intern gegenüber Führungskräften, Kollegen und der Belegschaft artikuliert, indem er die Stakeholder frühzeitig und häufig über die strategischen Vorteile der Arbeit seines Teams informiert und um Feedback gebeten hat, um die Akzeptanz zu sichern und „den menschlichen Hunger nach Wertschätzung zu stillen.“ Kurz gesagt, machen Sie Change Management zu einem Teil des Unternehmensgefüges, anstatt es als eine einmalige Sache für jedes Projekt zu betrachten, sagt Kamble.

„Ihre ganze Denkweise ändert sich“, sagt Kamble. „Sie haben nicht mehr das Gefühl, dass sie eine Stempeluhr bedienen müssen.“

Optionale Lektüre

Dies ist nur eine kleine Auswahl von Hacks, die für praktizierende IT-Leiter funktionieren. Für eine zusätzliche Liste von Ratschlägen, einschließlich einiger Weisheiten über die Weitergabe von Informationen, das Delegieren, den Umgang mit Problemeskalationen und die effektivere Zusammenarbeit mit Vorständen, sollten Sie die Tipps von Atif Rafiq für die Arbeit in der Führungsetage lesen. Rafiq, derzeit President of Customers, Commercial and Growth bei MGM Resorts International, ist ehemaliger CDO von McDonald’s und Volvo Cars.

*Clint Boulton ist Senior-Autor für CIO.com und berichtet über IT-Führung, die Rolle des CIO und die digitale Transformation.