5 Wege, um Vertrauen zwischen Business und IT aufzubauen

Die meisten organisatorischen Dysfunktionen sind das Symptom eines größeren Problems: Das Vertrauen zwischen Business und IT ist gestört. Hier erfahren Sie, wie clevere CIOs diese Gräben überwinden - oder das Vertrauen von Anfang an fördern. [...]

Sie werden nicht zu strategischen Meetings eingeladen. Wenn Sie Empfehlungen aussprechen, suchen die Geschäftsleiter nach einer zweiten Meinung von Beratern, Kollegen oder dem neuesten Zeitschriftenartikel. Anwender bestehen darauf, dass sie die Software ihrer Wahl haben müssen, weil sie sicher sind, dass Ihre standardisierten Anwendungen ihre Anforderungen nicht erfüllen. In der Zwischenzeit beschwert sich Ihr IT-Team über die Anfragen, die es erhält, und möchte Ihre Erlaubnis, diese abzulehnen oder zu ignorieren.

Es ist kein schönes Bild, aber all diese bekannten Frustrationen sind Symptome desselben Problems: Das Vertrauen zwischen der IT und dem Business ist zusammengebrochen.

„In dem Moment, in dem Sie eine Situation haben, in der es Druck gibt, beginnen die Vertrauensprobleme“, sagt Krishna Tammana, CTO des Datenintegrationsunternehmens Talend. „Warum ist das so? Es ist die Höhe der Anforderungen an die IT, und die Budgets der IT sind nie korreliert. Ich habe noch nie eine Situation gesehen, in der die IT genug Budget für die Anzahl der Dinge hatte, die das Business wollte.“

Gleichzeitig kann die Tendenz mancher IT-Abteilungen, Fehler und Unsicherheiten für sich zu behalten, das Problem noch verschärfen. „Die Grundvoraussetzung für Vertrauen ist Transparenz“, sagt Tammana. „Wenn die Geschäftsleitung sieht, dass die IT versucht, dem Unternehmen zu helfen, und bereit ist, ihre eigenen Stärken und Schwächen anzuerkennen, ist die Beziehung sehr vertrauensvoll und sehr solide. In dem Moment, in dem eines davon abfällt, wird alles sehr angespannt.“

Vielleicht sehen Sie in Ihrem eigenen Unternehmen Symptome von Business-IT-Misstrauen, oder vielleicht wollen Sie einfach nur sicherstellen, dass das nicht passiert. Wie auch immer, wie können Sie das Vertrauen zwischen Business und IT stärken? Hier sind die Empfehlungen cleverer CIOs.

1. Sagen Sie, wie es ist – auch zu sich selbst

„Ich denke, die Leute in der IT müssen offener sein“, meint John Roman Jr., CIO bei der CPA- und Beratungsfirma The Bonadio Group in Rochester, N.Y. „Wir sind im Dienstleistungsgeschäft. Der Kunde steht an erster Stelle. Wir wollen, dass uns jeder mag. Ich denke, dass wir in unserem Bestreben, den Kunden zufrieden zu stellen, manchmal zu viel versprechen und zu wenig liefern. Wenn man anfängt, das konsequent durchzuziehen, bricht man das Vertrauen.“

Roman berichtet, dass er selbst schon den Fehler gemacht hat, zu unterschätzen, wie lange ein Auftrag dauern kann. „Ich denke, manchmal neigt man dazu, bereits eine Antwort auf eine Frage zu geben, wenn man noch nicht alle Informationen hat. Ich habe gelernt, dass ich, bevor ich ‚Ja, wir können das bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erledigen‘ sage, zu der betreffenden Person in meinem Team gehe und frage: ‚Wir müssen das bis morgen fertig haben. Ist das machbar?'“

IT-Leiter sollten sich nie scheuen, um Hilfe zu bitten oder zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen, fügt Don Logan, CIO bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsfirma Friedman LLP in New York City, hinzu.

„Wenn man eine Führungsebene erreicht, in der man für viele Leute verantwortlich ist, hat man zu diesem Zeitpunkt vielleicht schon 15 oder 20 Jahre hinter sich“, sagt er. „Man baut eine Art Ego auf. Man denkt, man sei unbesiegbar, man sei der Experte und wisse alles. Und man weiß nicht, was man nicht weiß.“

Logan, der diesen Fehler nach eigenen Angaben selbst gemacht hat, nennt es „die Ego-Falle“. Und er sagt: „Es schadet Ihnen und letztlich dem Unternehmen, für das Sie arbeiten, und den Menschen, mit denen Sie arbeiten.“

2. Alles dreht sich um sie

Marketingexperten sagen, dass „Du“ eines der mächtigsten Wörter in der englischen Sprache ist, um das Interesse der Menschen zu wecken, weil es den Fokus auf sie legt. Das Gleiche gilt für das Schaffen von Vertrauen.

„IT-Fachleute, die in der Technologiebranche aufgewachsen sind, verfügen über ein tiefes Wissen über Technologie, über das sie ständig nachdenken“, sagt Richard Hunter, Vice President bei Gartner. „Aber Führungskräfte denken über Ergebnisse nach. Für eine Führungskraft ist eine von der IT unterstützte Initiative ein Einzelposten in einer Materialliste für ein Ergebnis. Und es ist das Ergebnis, um das sie sich kümmern, nicht die Materialliste.“

In Anbetracht dieser Realität sagt er: „Das Einzige, was IT-Experten tun können, um Vertrauen aufzubauen, ist, dass sie dafür sorgen, dass sich alles um [die Geschäftsleitung] dreht. Alles dreht sich um die Leute, die das Material benutzen, und nicht um die Leute, die es entwickeln, schaffen oder betreiben. Sorgen Sie dafür, dass es um die Ziele und Strategien des Unternehmens geht, formulieren Sie jeden Kommentar in diesem Sinne. Machen Sie deutlich, dass Sie verstehen, auf welche Art von Ergebnissen es ankommt und wie diese Ergebnisse im Moment aussehen.“

Wenn Sie mit einer Führungskraft sprechen, sollten Sie wissen, was die drei wichtigsten Metriken für diese Person sind, sowohl operative Metriken als auch finanzielle Metriken, fügt er hinzu. „Wie ist der Status dieser Metriken im Moment? Wie ist die Trendlinie bei ihnen? Und was kann ich tun, damit sich diese Zahlen in die richtige Richtung bewegen?“

3. Beteiligen Sie die gesamte IT

Der Aufbau von Vertrauen zwischen Ihnen und Ihren Kollegen in der Führungsetage ist wichtig, aber es reicht nicht aus, sagen die Experten. Sie müssen auch sicherstellen, dass die gesamte IT daran arbeitet, das Vertrauen in die Interaktion mit den Geschäftsanwendern zu erhöhen.

„Ich glaube nicht, dass man einfach auf den CIO schauen und sagen kann, wir haben das Problem gelöst“, sagt Tammana. „Es reicht nicht aus, auf der CIO-Ebene aufzuhören, wenn alle unter Ihnen nur über Technologie reden oder, was noch wichtiger ist, die Technologie verstehen und das Geschäft nicht verstehen. Ich denke also, es gibt noch mehr zu tun, um die Schichten unter dem CIO dazu zu bringen, das Geschäft zu verstehen und sich damit auseinanderzusetzen.“

Warum ist das wichtig? „Tatsache ist, dass, auch wenn die Führungskräfte in Konferenzräumen sitzen und über große Dinge reden, es die Leute sind, die die Arbeit machen, die darüber entscheiden, wie man das Projekt strukturiert und wie man den Wert des Projekts artikuliert“, sagt er. „Jeder trifft Entscheidungen, es ist nicht nur der CIO.“ Wenn die Geschäftsanwender das Problem erklären, das sie zu lösen versuchen, und die IT-Experten die Bedürfnisse und Prioritäten des Unternehmens verstehen, haben sie die Möglichkeit, andere, möglicherweise bessere Lösungen zu erkunden, sagt er.

Wenn sich CIOs eine Liste aktueller Projekte ansehen, sollten ihre Teammitglieder in der Lage sein, für jedes Projekt zu sagen, welches Problem es lösen wird und warum es eine höhere oder niedrigere Priorität als andere Projekte hat. Wenn man diese Fragen stellt, sagt er, „zwingt man das Team dazu, diese Informationen zu liefern. Wenn man das ein oder zwei Mal macht, lernen sie: ‚Oh, ich frage besser meinen Geschäftspartner, warum das angefordert wird und welches Problem damit gelöst wird‘. Und das verändert langsam die Kultur innerhalb des Unternehmens.“

Um den Prozess des Vertrauensaufbaus zwischen IT-Mitarbeitern und ihren Geschäftskontakten in Gang zu bringen, erzählt Tammana, dass er sein Team “ cross-polliniert“, indem er Teammitglieder eine Zeit lang auf der Geschäftsseite arbeiten lässt. „Abhängig von der Aufgabe habe ich sie tatsächlich als Geschäftsanwender arbeiten lassen“, sagt er. „Sie lernen, wie es ist und was die Probleme sind, und sie kommen zurück mit einem enormen Maß an Empathie für das, womit das Geschäft zu tun hat.“

4. Beschweren Sie sich niemals bei Ihrem Team über das Business

Was auch immer Sie tun, machen Sie nicht den Fehler, den Leiter einer anderen Abteilung vor Ihren IT-Mitarbeitern zu verunglimpfen oder Misstrauen zu äußern, sagt Sam Hilgendorf, CIO von Fox World Travel in Oshkosh, Wisconsin. Er berichtet, dass er das als VP in einem Unternehmen getan habe, in dem er einst gearbeitet hat. Er nennt es „den schlimmsten Fehler, den er je gemacht hat“.

In dieser Firma war das Nörgeln über andere Teile des Unternehmens die Norm, sagt er. „Es gab Reibereien zwischen mir und dem Vertrieb und zwischen mir und anderen Abteilungen“, erinnert er sich. „Aber wenn ich mich vor meinen direkten Vorgesetzten über eine andere Abteilung beschwerte, gab ich ihnen im Grunde die Erlaubnis, das Problem nicht zu beheben. Sie konnten sagen: ‚Ich habe mit meinem Chef gesprochen, mein Chef unterstützt mich, also habe ich Recht.'“

Bei Fox, sagt er, ist die Kultur ganz anders. Die Führungskräfte des Unternehmens, bis hinunter zur VP-Ebene, haben ein umfangreiches Executive-Coaching durchlaufen und vertrauensbildende Maßnahmen ergriffen, und Hilgendorf würde es nie in Erwägung ziehen, sich bei seinem Team über einen seiner Kollegen zu beschweren. Wenn sich seine Teammitglieder über ihre Geschäftskontakte beschweren, wehrt er sich. „Ich sage: ‚Ihr müsst das aus deren Perspektive betrachten. Was verstehen Sie, von dem Sie das Gefühl haben, dass sie es nicht verstehen? Haben Sie nachgefragt? Haben Sie versucht zu verstehen, woher sie kommen und warum? Oder haben Sie nur Vermutungen angestellt?'“

Wenn Sie diese Art von Fragen nicht stellen, geben Sie Ihren Mitarbeitern die Erlaubnis, die schwierigen Gespräche, die sie führen müssen, nicht zu führen, erklärt er.

Heutzutage hört Hilgendorf viel weniger von diesen Beschwerden. „Sie wissen, dass sie, wenn sie sich beschweren, einfach dazu angeleitet werden, erneut ein Gespräch zu führen“, sagt er. „Man versucht zu verstehen, woher die Person kommt und warum, und löst dann das Problem. An diesem Punkt fragen sie gar nicht mehr nach, weil sie wissen, was die Antwort sein wird. Und das hat den ganzen Unterschied ausgemacht.“

Das hohe Maß an Vertrauen zwischen den Geschäfts- und IT-Führungskräften bei Fox erwies sich im Jahr 2020 als ein großer Vorteil. Als die Pandemie die Reisebranche, insbesondere die Geschäftsreisen, dezimierte, musste das Unternehmen im März 2020 einen Umsatzeinbruch von 90 % hinnehmen, von dem es sich bis heute nicht erholt hat. Entlassungen waren die unvermeidliche Folge.

Trotzdem sagt Hilgendorf: „Mit den Auswirkungen von COVID-19 auf die Reisebranche haben wir gesehen, dass das Vertrauen zwischen der Technik und unseren Geschäftseinheiten tatsächlich gewachsen ist. Krisen können zwei unterschiedliche Auswirkungen auf eine Kultur haben. Sie kann entweder zu Angst und Aggression führen, da die Menschen versuchen, sich gegenseitig zu übertrumpfen, oder sie kann zu einem engeren Zusammenhalt führen, weil wir gemeinsam an einem Strang ziehen und uns noch mehr aufeinander verlassen müssen als zuvor.“

5. Immer wieder nach dem Warum fragen

„CIOs haben die einmalige Chance, großartige Partnerschaften aufzubauen, indem sie einfach eine aufrichtige Neugier in jedes Gespräch mit ihren Kollegen einbringen“, sagt Hilgendorf. Wenn er also daran arbeitet, Vertrauen aufzubauen oder ein Problem mit seinen Geschäftspartnern zu lösen, fühlt er sich manchmal wie ein Zweijähriger, der immer wieder nach dem „Warum?“ fragt. Anfänglich, sagt er, „bekommt man viel ‚Das war schon immer so‘ oder ‚Das wissen wir‘.“ Wenn das passiert, gräbt er weiter.

„Ich frage dann zurück: ‚Könnte das eine Alternative sein?‘ Und werfe einfach eine zufällige, verrückte Idee in den Raum. Oftmals führt uns das zu den Gründen, warum diese Idee nicht funktioniert, was uns zu einer weiteren Ebene des Warum führt“, sagt Hilgendorf.

Das größte Hindernis für das Vertrauen zwischen Business und IT sind die Stereotypen, die jede Gruppe über die andere im Kopf hat, fügt er hinzu. „Es gibt einfach diese Annahmen. Es gibt die Annahme der IT, dass im Business niemand so richtig versteht, was los ist. Und es gibt die Annahme der Geschäftsseite, dass die IT keine Ahnung hat, wie das Geschäft tatsächlich funktioniert. Es geht also darum, diese Kluft zu überwinden, damit beide Seiten erkennen können: ‚In Ordnung, sie haben eine Menge mehr zu sagen und sind viel intelligenter, als wir ihnen zugestehen.'“

Wenn man diesen Punkt erreicht, sagt er, „ist das ein Ausgangspunkt für den Aufbau von Vertrauen, genau dort.“

*Minda Zetlin ist Autorin für Unternehmenstechnologie und schreibt häufig für CIO und Computerworld sowie als Kolumnistin für Inc.com.