Schöpfen Ihre Abteilungsleiter ihr Potenzial voll aus? Hier erfahren Sie, wie Sie relevante Einblicke in ihre Leistung gewinnen - und sicherstellen, dass die notwendigen Anpassungen vorgenommen werden. [...]
Der Erfolg eines CIOs (und seine langfristigen Beschäftigungsaussichten) hängen weitgehend davon ab, wie gut die einzelnen Abteilungsleiter ihre Arbeit machen. Da die Leistung nicht anhand von Bauchgefühlen oder den Beteuerungen von Managern genau gemessen werden kann, ist es wichtig, die kurz- und langfristige Effektivität der Abteilungsleiter anhand von Kennzahlen und verwandten Indikatoren zu quantifizieren.
Tut Ihr Führungsteam alles in seiner Macht Stehende, um das Leistungsniveau zu erreichen, das Sie bei der Ernennung erwartet haben? Die folgenden sechs Tools und Ansätze werden Ihnen helfen, dies herauszufinden.
1. Nehmen Sie eine 360-Grad-Sicht ein
Manager, die Abteilungen beaufsichtigen, spielen mehrere Rollen, beobachtet Tim Skelly, Senior Manager der IT-Beratungspraxis beim Beratungsunternehmen EY. Neben anderen Aufgaben geben Abteilungsleiter die tägliche Richtung ihrer Teams vor, helfen ihren Mitarbeitern zu verstehen, wie ihre Aufgaben dem Unternehmen helfen, seine Geschäftsziele zu erreichen, und fungieren als Mentoren. „Unter Berücksichtigung dieser unterschiedlichen Rollen sollten CIOs verschiedene Faktoren berücksichtigen, wenn sie den Erfolg oder Misserfolg von IT-Abteilungsleitern messen“, rät Skelly.
Skelly merkt an, dass es für einen CIO schwierig sein kann, eine spezifische Kennzahl zu finden, die Aufschluss über die Leistung eines bestimmten IT-Managers gibt. „Es kann zum Beispiel sein, dass er sehr effektiv ist, wenn es darum geht, Arbeit pünktlich und innerhalb des Budgets zu liefern, aber die Moral im Team nicht gut ist“, erklärt er.
In Anbetracht der schwierigen Aufgabe schlägt Skelly vor, dass Umfragen, die ein gewisses Maß an Anonymität zulassen, in Kombination mit 360-Grad-Bewertungen als hervorragende Instrumente dienen können, um Bereiche zu ermitteln, in denen Manager erfolgreich sind, in denen sie sich verbessern müssen und in denen sogar ein direktes Eingreifen erforderlich sein kann. Während viele Unternehmen jährliche Bewertungen vorschreiben, ist Skelly der Meinung, dass häufigere Bewertungen effektiver sind, vorzugsweise auf vierteljährlicher Basis.
Wenn eine Bewertung ergibt, dass in einer Abteilung ein negatives Problem auftritt, ist es wichtig, die Situation schnell und entschlossen anzugehen. Skelly schlägt vor, dass dem betroffenen Manager eine gezielte Schulung zugewiesen wird, um ihn wieder auf Kurs zu bringen. Alternativ könnte der CIO die Situation mit dem Manager besprechen, um die Ziele anzusprechen und, falls nötig, zu verfeinern, Anleitung zu geben und die Abteilung wieder auf Kurs zu bringen.
2. Indikatoren für die Zielerreichung verfolgen
Der beste Indikator für den Erfolg eines IT-Managers ist die konsequente Zielerreichung, so Jon Check, Senior Director of Cyber Protection Solutions bei Raytheon Intelligence and Space. „Ziele gibt es in vielen Formen, z. B. menschenzentriert, finanziell und lieferorientiert“, erklärt er.
Die Festlegung von Zielen ist ein wichtiger Teil der Definition, wie Erfolg aussieht. „Manager, die sich der Zeit ihrer Mitarbeiter bewusst sind und eine gute Work-Life-Balance fördern, finden in der Regel Wege, ihre eigene Arbeit effizienter zu gestalten und gleichzeitig ihre Teams dazu zu inspirieren, dasselbe zu tun – und dabei weiterhin gute Ergebnisse zu erzielen“, erklärt Check.
Check weist darauf hin, dass die regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, die sowohl quantitatives als auch qualitatives Feedback ermöglichen, ein kluger Weg ist, um Feedback zu erfassen und den Erfolg und die Effizienz einer Führungskraft zu messen.
3. Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit
Ein erfolgreiches IT-Team beginnt mit qualifizierten und zufriedenen Mitarbeitern. Scott Howitt, CIO von McAfee, berichtet, dass er routinemäßig die Werte für die Mitarbeiterzufriedenheit in den einzelnen Abteilungen untersucht, um das Engagement der Mitarbeiter zu messen. „Ich habe im Laufe der Jahre festgestellt, dass ein hoher Wert für die Mitarbeiterzufriedenheit in der Regel mit einer leistungsstarken Abteilung korreliert“, sagt er.
In Anbetracht der Tatsache, dass sich die Technologie schnell weiterentwickelt, sollten die Abteilungsleiter so häufig wie möglich bewertet werden und Feedback erhalten, um sicherzustellen, dass sie die wichtigsten Geschäftsziele unterstützen. Eine unzureichende Leistung sollte sofort angegangen werden, sagt Howitt. „Viel zu oft erlebe ich, dass ein [CIO] wartet, bis er ein schwieriges Gespräch führen kann, was weder dem Leiter noch der von ihm betreuten Abteilung gegenüber fair ist“, bemerkt er. „In vielen Fällen ist sich der Abteilungsleiter nicht bewusst, dass seine Leistung mangelhaft ist, oder er hat noch nie konstruktives Feedback erhalten. Das Coaching einer Führungskraft und die Nachverfolgung ihrer Leistung sind entscheidend, so Howitt.
Rajesh Jethwa, CTO des Softwareentwicklungsunternehmens Digiterre, ist der Meinung, dass es besonders wichtig ist, die Fähigkeit eines Managers zu messen, die Karriereentwicklung des Teams zu beschleunigen. „Man könnte zum Beispiel die Anzahl der Teammitglieder messen, die ein Manager für eine Beförderung positioniert oder unterstützt, oder die Möglichkeiten zum Wissensaustausch, Coaching oder Mentoring, die er schafft“, erklärt er.
4. Bewertung der internen Kundenzufriedenheit
Viele Manager, vor allem diejenigen, die Teams für Anwendungsentwicklung, Infrastruktur oder Betrieb leiten, sind für den internen Kundensupport verantwortlich. Alan Zucker, Gründer und Leiter des Schulungs- und Beratungsunternehmens Project Management Essentials, ist der Meinung, dass der Erfolg dieser Manager am besten durch Gespräche mit den Kunden und deren Zufriedenheit mit den routinemäßigen Interaktionen gemessen werden kann.
Zucker erinnert sich, dass er es sich vor einigen Jahren, als er eine IT-Projektmanagementorganisation leitete, zur Gewohnheit machte, sich regelmäßig mit seinen Projektmanagern zu treffen. „Meine Projektmanager waren als Matrix in die Entwicklungsteams eingebunden“, bemerkt er. Es gab jedoch ein Problem. Während die Manager im Allgemeinen zufrieden waren, waren es viele Kunden nicht.
In Zusammenarbeit mit den Entwicklungsteams und den Kunden wurde eine 10 Fragen umfassende 360-Performance-Umfrage erstellt, die alle sechs Monate durchgeführt wurde. „Die Projektteams bewerteten den Projektmanager, der Projektmanager bewertete die Leistung der Teams und der Funktionsmanager“, sagt Zucker. Die Ergebnisse wurden zusammengestellt und gemeinsam genutzt. Innerhalb eines Jahres stellte Zucker fest, dass sich die Teamleistung verbesserte und sich die Wahrnehmungslücke zwischen Projektmanagern und Kunden verringerte.
Zucker rät CIOs auch, die Erwartung zu formulieren, dass Manager, Teamleiter und andere relevante Parteien sich regelmäßig mit ihren jeweiligen Kunden treffen, mindestens zweiwöchentlich oder monatlich. „Diese Treffen sind wichtig, um vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und Feedback über die Leistung ihrer Teams zu erhalten“, erklärt er.
Ola Chowning, Partner beim Technologieforschungs- und Beratungsunternehmen ISG, schlägt vor, über relativ allgemeine Umfragen zur Kundenzufriedenheit hinauszugehen und den präziseren Net Promoter Score (NPS) zu nutzen, einen Index, der von -100 bis +100 reicht und die Bereitschaft der Kunden misst, ein Produkt oder eine Dienstleistung an Kollegen weiterzuempfehlen.
5. Systematisches Tracking und Benchmarking einführen
Amanda Alwy, Vizepräsidentin für Informationstechnologie in Nordamerika beim Spezialisten für Personallösungen ManpowerGroup, ist der Meinung, dass man sich sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben einen Überblick über die aktuellen Ziele verschaffen sollte. Sie merkt an, dass ein systematischer Ansatz zur Messung des Erfolgs der einzelnen Abteilungsleiter dazu beiträgt, dass sowohl die Projektentwicklungspläne als auch die Lieferziele klar definiert sind, wobei Benchmarks und Kontrollpunkte sowohl auf vierteljährlichen als auch auf wöchentlichen Zeitplänen festgehalten werden. „Dies ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog über das ganze Jahr hinweg“, sagt Alwy.
Alwy betont, dass es besonders wichtig ist, den Managern die Möglichkeit zu geben, sich Klarheit über alles zu verschaffen, was von ihnen verlangt wird. „Aus diesem Grund sollten Feedback und Entwicklungscoaching ständig stattfinden“, sagt sie. Alwy empfiehlt außerdem, einen Zeitplan zu erstellen, in dem Verhaltensänderungen festgehalten werden, und mit jeder Führungskraft im Voraus zu vereinbaren, dass sie bestimmte Verbesserungsziele erreicht. Wenn eine Führungskraft in einem bestimmten Bereich hinter den Erwartungen zurückzubleiben scheint, sollte man schnell die mögliche Ursache untersuchen, rät sie. „Vielleicht gibt es eine Qualifikationslücke, die geschlossen werden muss.“
Der vielleicht wichtigste Aspekt bei der Beurteilung der Leistung eines Abteilungsleiters ist seine Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und zu delegieren. Alwy empfiehlt die Verwendung eines integrierten Personalinformationssystems (HRIS), das Leistungs- und Entwicklungsziele in ein Tracking-System einbinden kann.
6. Regelmäßige Feedbackgespräche einplanen
Unabhängig von ihrer aktuellen Leistung oder Arbeitsbelastung sollten Manager verpflichtet werden, mindestens einmal im Monat Feedbackgespräche mit dem CIO zu führen, rät Allison Straker, Analystin beim Forschungs- und Beratungsunternehmen Info-Tech Research Group. „Die informellen Feedback-Sitzungen sollten den Managern die Möglichkeit geben, neue Wege der Problembehandlung zu finden und Zugang zu Tools und Ressourcen zu erhalten, um die anfallenden Aufgaben besser zu unterstützen“, sagt sie.
Die Tiefe und Regelmäßigkeit einer Sitzung ist viel wichtiger als ihre Häufigkeit, merkt Jethwa an. „Man kann mit einem Manager über einen bestimmten Zeitraum eine Reihe von Check-Ins und Bewertungen durchführen, aber die rhythmische Abfolge oder der Fluss dieser [Sitzungen] ist entscheidend“, sagt er. Regelmäßige monatliche oder vierteljährliche Check-Ins helfen, die Konsistenz, Transparenz und Nachhaltigkeit der Interaktion zu gewährleisten.
*John Edwards ist ein erfahrener Journalist für Wirtschaft und Technologie. Seine Arbeiten sind in der New York Times, der Washington Post und zahlreichen Wirtschafts- und Technologiepublikationen erschienen, darunter CIO, Computerworld, Network World, CFO Magazine, IBM Data Management Magazine, RFID Journal und Electronic Design.
Be the first to comment