Führungskompetenz hat wenig mit dem Titel oder dem Dienstalter zu tun; es ist ein Attribut, das man sich im Laufe der Zeit durch Studium, Praxis und Engagement erarbeitet hat. Sind Sie bereit, eine echte Führungspersönlichkeit zu werden? [...]
Um eine echte IT-Führungskraft zu werden – jemand, der Teams zu immer neuen Höhenflügen inspiriert – braucht man Fähigkeiten, die man sich nur im Laufe der Zeit durch harte Arbeit und Engagement für den Erfolg aneignen kann.
Transformations-Führungskräfte werden typischerweise als lebendig, leidenschaftlich, engagiert und energisch beschrieben. Solche Personen konzentrieren sich nicht nur darauf, Teams dabei zu helfen, ihre geplanten Ziele zu erreichen; sie arbeiten auch hart daran, den Teammitgliedern zu helfen, ihr volles Potenzial zu erreichen.
Es ist nicht leicht, eine respektierte und geschätzte Führungskraft zu werden, aber es ist ein Ziel, das für jeden, der bereit ist, sich für diese Aufgabe zu engagieren, erreichbar ist. Hier sind sieben grundlegende Eigenschaften, die jede IT-Führungskraft besitzen muss – und wie man sie erwerben kann.
1. Agilität
Führungskräfte erkennen aufkommende Geschäfts- und Technologietrends schnell und reagieren darauf. Ebenso verfügen sie, wenn ein Hindernis auftaucht, über die Entschlossenheit und Schnelligkeit, schnell den Gang zu wechseln und ihre Vorgehensweise zu ändern. Die COVID-19-Pandemie zum Beispiel zwang IT-Führungskräfte zu raschen Veränderungen, um ihre Unternehmen funktionsfähig und wettbewerbsfähig zu halten, einschließlich des Einsatzes zahlreicher neuer Tools und Technologien. „IT-Führungskräfte müssen agil auf [eine] neue Arbeitsweise reagieren“, sagt Tim Bridges, Executive Vice President bei der Unternehmensberatungsfirma Capgemini. „Sie müssen in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen, um ihre Teams und Unternehmen für den Erfolg zu positionieren.“
Der Erwerb von Agilität erfordert sowohl Zeit als auch Erfahrung. „Eine Führungskraft darf nicht glauben, dass sie nicht die klügste Person im Raum ist, und muss deshalb versuchen, zu lernen und sich selbst zu verändern“, rät Bridges. „Darüber hinaus werden diejenigen, die in der Vergangenheit größere Veränderungen erlebt haben, sich wohler fühlen, sie noch einmal durchzumachen, und wahrscheinlich eher bereit sein, ein größeres Projekt voranzutreiben.“
Bridges merkt an, dass aufgrund der Herausforderungen, die COVID-19 mit sich bringt, viele IT-Führungskräfte nun auf dem besten Weg sind, Agilität zu erlangen. „In einigen Jahren werden dieselben IT-Führungskräfte viel besser auf einen schnellen Dreh vorbereitet sein oder sich in einer sich ständig weiterentwickelnden Technologielandschaft zurechtfinden“, sagt er.
2. Vision
Eine starke Vision von Beiträgen und Zielen der IT ist seit langem als ein zentrales IT-Führungsmerkmal anerkannt. „IT-Führungskräfte müssen die Vision einer Zukunft verkaufen – eine schnellere, bessere, vernetztere Zukunft, die sich auf den Einsatz von Technologie konzentriert“, erklärt Chris Bedi, CIO beim Entwickler von Cloud-Plattform-Software ServiceNow. Angesichts der Herausforderungen des digitalen Wandels müssen IT-Führungskräfte in der Lage sein, Veränderungen effektiv im gesamten Unternehmen zu kommunizieren.
„Als CIO sehe ich mich selbst gerne als Chief Communications Officer für die digitale Transformation“, sagt er. „Jeder Bereich des Unternehmens wird von der digitalen Transformation betroffen sein, und IT-Führungskräfte müssen abteilungsübergreifend mit den Mitarbeitern darüber kommunizieren, was dies für ihre Arbeit bedeutet“.
Leider können selbst die klarsten Aussichten und der präziseste Plan durch interne und externe Kräfte und Ereignisse gestört werden. „Organisatorische Faktoren, wie sich ändernde Unternehmensprioritäten, machen eine ständige Neukalibrierung erforderlich, wenn sich Geschäftsmodelle weiterentwickeln“, erklärt Paul Rohmeyer, außerordentlicher Professor am Stevens Institute of Technology und Direktor des Master-Studiengangs für Informationssysteme der Schule. In der Zwischenzeit können plötzlich externe Triebkräfte wie sich ändernde Wirtschafts- oder Marktbedingungen oder Krisen wie COVID-19 auftreten. „Solche Ereignisse erfordern, dass IT-Führungskräfte schnell erkennen und reagieren, um IT-Teams in die Lage zu versetzen und zu motivieren, die Arbeit fortzusetzen.“
Es ist auch wichtig, sich daran zu erinnern, dass IT-Führungskräfte nicht an einzelnen Projekten oder Aufgaben beteiligt sind. „Ihre Aufgabe besteht darin, eine Vision zu formulieren und dann Anleitung, Tools, Ressourcen, Schulungen, Coaching, Mentoring und Feedback bereitzustellen, um ihre Teams bei der Umsetzung dieser Vision zu unterstützen, sagt Kelby Zorgdrager, CEO des IT-Schulungsunternehmens DevelopIntelligence.
3. Einfühlungsvermögen
Ein IT-Leiter sollte Mitarbeiter, Kollegen und vor allem Kunden respektieren und sich in sie einfühlen. „Ein Technologe, der Einfühlungsvermögen für den Kunden [hat] und sich die Zeit genommen hat, zu verstehen, was der Kunde braucht und will, schafft Lösungen, die seine Probleme wirklich ansprechen“, meint Rohan Amin, CIO, Consumer and Community Banking, bei JPMorgan Chase.
Um den Stakeholdern ein großartiges IT-Erlebnis bieten zu können, müssen Vision, Technologie und Ressourcen gegeneinander abgewogen werden, erklärt Sharon Mandell, Senior Vice President und CIO bei Juniper Networks. „Setzen Sie sich mit Ihren Benutzern und Kunden zusammen und beobachten Sie, wie sie ihre Arbeit erledigen“, rät sie. Interagieren Sie mit Ihren Partnern und versuchen Sie, so viel wie möglich über deren Produkte und Prozesse zu erfahren. „Verstehen Sie ihre Erfahrungen mit der Technologie und fragen Sie sich: ‚Was kann ich tun, um sie besser zu machen?'“
Das Pflegen von Respekt und Empathie schafft einen offenen Geist, der bereit ist, neue Sichtweisen anzunehmen und irrationale Vorurteile auszuräumen. „Ihr Unternehmen und Ihre Kunden werden direkt von den Innovationen profitieren, die Ihre Teams schaffen, wenn Sie ein Umfeld fördern, in dem unterschiedliche Menschen und Perspektiven gedeihen können“, sagt Amin. „Letzten Endes müssen Ihre Produkte von Menschen gebaut werden, die Ihrem Kundenstamm ähnlich sind, wenn Sie wollen, dass sie für sie zugänglich sind.“
4. Beständigkeit
Selbst in Zeiten der Instabilität, Ungewissheit oder Krise muss eine IT-Führungskraft unerschütterlich und bereit sein, ihre Vision trotz Ablenkungen und verminderter Ressourcen weiter zu verfolgen. IT-Führungskräfte, die in schlechten Zeiten die Fassung verlieren, verschwenden wahrscheinlich Zeit, treffen schlechte Entscheidungen und verlieren Respekt.
„Entscheidungskraft unter Krisenbedingungen entsteht durch individuelle und organisatorische Vorbereitung sowie durch ein ständiges Bewusstsein für die sich oft schnell ändernden Bedingungen“, erklärt Rohmeyer. „Dies kann nur in einem Umfeld geschehen, das auf einer Kultur der engen Zusammenarbeit zwischen Technologie- und Wirtschaftsführern beruht“. Er fügt hinzu, dass eine fähige Führungspersönlichkeit lange vor einem Notfall enge interne Partnerschaften aufbaut.
5. Authentizität
Authentizität entsteht durch den kontinuierlichen Aufbau von Vertrauen bei Mitarbeitern, Management, Kunden und Geschäftspartnern. Authentische Personen besitzen eine einzigartige Aura. „Wir alle neigen dazu, uns zu Menschen hingezogen zu fühlen, die authentisch sind“, bemerkt Jay Upchurch, CIO beim Analysesoftware-Anbieter SAS.
Authentizität ist nicht etwas, das schnell kultiviert werden kann. „Sie ist in uns allen natürlich, aber wir haben Mühe, sie herauszulassen“, stellt Upchurch fest. Die Mühe lohnt sich jedoch, da es für eine authentische Führungskraft einfacher ist, Vertrauen bei Kollegen aufzubauen. „Mit Vertrauen, Vielfalt, Inklusivität und Mut entsteht volle Freiheit des Denkens, des Ausdrucks und der Innovation“, sagt er.
Authentizität beginnt damit, sich seiner selbst bewusst zu werden. „Denken Sie über Ihre eigenen persönlichen Werte nach und darüber, warum Sie diese Werte für wahr halten“, rät Upchurch. Dann fassen Sie den Mut, authentisch zu sein und durch konsequentes Verhalten und transparente Kommunikation Gedanken und Emotionen mit anderen zu teilen. „Wenn Sie authentisch sind, werden Ihre Mitmenschen das auch erwidern“, sagt er. „Wenn das geschieht, beginnt sich das Schwungrad der Verstärkung zu drehen und gibt allen das nötige Selbstvertrauen, authentisch zu sein.
6. Zugänglichkeit
Eine Führungskraft sollte sich verpflichten, enge und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Kollegen innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzubauen. „Je besser eine IT-Führungskraft die Branche und die Herausforderungen ihrer Geschäftspartner versteht, desto besser wird sie in der Lage sein, Lösungen zu liefern und das Unternehmen voranzubringen“, sagt Rob Byron, Vizepräsident von Keystone Partners, einem Finanz- und Beratungsunternehmen für Unternehmen.
Barrierefreiheit spornt Innovation und gemeinsame Ziele an. „Erfolgreiche IT-Führungskräfte brauchen … Beziehungen und partnerschaftliche Kompetenzen, um das Geschäft und die Herausforderungen, vor denen es steht, zu verstehen, um wirksam zur Innovation und Umgestaltung des Unternehmens beizutragen, insbesondere während der COVID-19-Pandemie“, erklärt Byron. Die Einrichtung von kollaborativen Business-IT-Arbeitsgruppen wird den IT-Teams helfen, eine unternehmensorientierte Einstellung zu fördern und gleichzeitig die Geschäftskollegen ermutigen, eine technologische Denkweise in die Geschäftsplanung zu integrieren.
7. Neugierde
Viele IT-Chefs überanalysieren oder komplizieren Entscheidungen unnötigerweise, indem sie es versäumen, sich eine einfache, grundlegende Frage zu stellen – warum ist diese Maßnahme notwendig? „Es ist immer wichtig, die Situation, die Möglichkeiten, unsere Mitarbeiter und ihre Motivation zu verstehen und neugierig zu sein“, sagt Tracy Ring, Leiterin der Abteilung für Ökosysteme und Allianzen im Bereich Analytik/AI beim Beratungsunternehmen Deloitte.
Der Schlüssel, um die Neugierde zu wecken, liegt darin, zu vermeiden, ein Team aus Gleichgesinnten zusammenzustellen. „Vielfalt ist ein entscheidender Schritt, um unterschiedliche Fragen zu stellen, unterschiedliche Standpunkte zu berücksichtigen und Ideen und Möglichkeiten zu enthüllen, die wir alleine nicht in Betracht ziehen würden“, bemerkt Ring. „Ohne [Neugierde] stehen wir einfach still in unseren eigenen Silos mit wenig Entwicklung, um unsere Kunden und unsere Arbeit in eine neue Richtung voranzutreiben“.
Der beste Weg, um neugierig zu bleiben, so Ring, ist, jeden Tag mit der Einsicht zu beginnen, dass es etwas Neues zu lernen geben wird. „Neugier treibt Authentizität, tiefere Beziehungen und das Vertrauen an, das in unserer Arbeit Bände spricht“, schließt sie.
*John Edwards ist ein erfahrener Wirtschaftstechnologie-Journalist. Seine Artikel erschienen in der New York Times, der Washington Post und zahlreichen Wirtschafts- und Technologiepublikationen, darunter CIO, Computerworld, Network World, CFO Magazine, IBM Data Management Magazine, RFID Journal und Electronic Design.
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