Ihr CIO-Vorgänger hatte ganz eigene Vorstellungen von IT-Führung - die meisten davon waren schrecklich. Jetzt ist es Ihre Aufgabe, das Chaos zu beseitigen. Hier erfahren Sie, wie Sie die IT wieder auf Kurs bringen können. [...]
Systeme versagen, Initiativen geraten ins Stocken, Budgets werden nicht eingehalten, Geschäftspartner wandern ab, und Moral und Produktivität der Abteilung sind auf dem Tiefpunkt. Als neuer CIO ist es Ihre Aufgabe, eine lange vernachlässigte IT-Organisation wieder so weit zu bringen, dass sie wesentliche Abläufe und Dienste unterstützen kann – und lange aufgeschobene Modernisierungsinitiativen voranzutreiben.
Eine gescheiterte IT-Organisation wieder auf Kurs zu bringen, ist eine große Aufgabe, aber wenn sie abgeschlossen ist, ist dies eine Leistung, auf die ein CIO in seiner gesamten Laufbahn mit Stolz verweisen kann. Im Folgenden finden Sie sieben Schritte, die jeder neue CIO anwenden kann, um das Schlamassel seines Vorgängers zu beseitigen und den Wiederaufbau der IT-Organisation erfolgreich abzuschließen.
1. Geben Sie gleich zu Beginn mit der richtigen Botschaft den Ton an
Ein CIO, der mit dem Ziel eingestellt oder befördert wurde, den IT-Betrieb des Unternehmens wieder auf Kurs zu bringen, hat keine Zeit zu verlieren. Auch wenn ein Neuanfang nicht praktikabel ist, sollte der neue CIO dem IT-Führungsteam zumindest signalisieren, dass eine solche Option weiterhin möglich ist.
„Die Erkenntnis, dass eine neue Führungspersönlichkeit bereit ist, weitreichende Veränderungen vorzunehmen, bereitet die derzeitige IT-Führungsstruktur auf die tiefgreifende Sondierung ihrer Abteilungen vor, die der CIO wahrscheinlich vornehmen wird“, sagt Ola Chowning, Partner beim Technologieforschungs- und Beratungsunternehmen ISG. Die Umwälzung des Status quo signalisiert auch der gesamten IT-Organisation, dass der Wandel an der Spitze mehr als nur oberflächlich sein wird. „Es könnte den Besten im Unternehmen die Möglichkeit geben, sich auf einen möglichen Aufstieg vorzubereiten oder sogar ihre Flucht zu verhindern“, meint sie.
Chowning rät jedoch, vorsichtig zu sein. Die Botschaft, dass ein umfassender und vollständiger Umbau unvermeidlich ist, könnte Managern und Mitarbeitern ungewollt signalisieren, dass der Ruin allgegenwärtig ist und es nur noch wenig zu retten gibt, warnt sie. „Die Botschaft sollte sich mehr auf die Strategie, die Taktik, die Prozesse und die Werkzeuge beziehen und weniger auf die einzelnen Mitarbeiter, um eine Flucht vor der Tür zu vermeiden“, empfiehlt Chowning.
2. Gewinnen Sie die Unterstützung von Abteilungsleitern und Mitarbeitern
Vertrauen ist die wichtigste Komponente in jeder Geschäftsbeziehung. „Die IT-Organisation muss glauben, dass der CIO dazu da ist, das Unternehmen in guten wie in schlechten Zeiten zu führen“, sagt Rohana Meade, Präsidentin und CEO des IT-Beratungsunternehmens Synergy Technical und ehemalige CIO des Bowling-Ausrüsters QubicaAMF. Das bedeutet, dass der CIO bereit sein muss, dem Team für Erfolge Anerkennung zu zollen, aber auch bereit sein muss, für Misserfolge einzustehen.
Auch wenn ein CIO wahrscheinlich nicht über die gleichen tiefgreifenden technischen Kenntnisse verfügt wie seine Abteilungsleiter und Mitarbeiter, kann er dennoch „da sein“, wenn das Team bei der Projektentwicklung auf Hindernisse stößt oder zu Überstunden oder Wochenendarbeit aufgefordert wird. „Letztendlich brauchen Sie als CIO Ihre Mitarbeiter mehr als diese Sie brauchen“, bemerkt Meade. „Das bedeutet nicht, dass Sie nicht das Sagen haben, aber es bedeutet, dass Sie ihnen zeigen müssen, dass Sie ihre Position und ihre technischen Fähigkeiten respektieren.
Meade rät, sich so bald wie möglich mit dem gesamten IT-Team zu treffen, gefolgt von Einzelgesprächen. „Befragen Sie jeden Mitarbeiter, um zu verstehen, was seine individuellen Ziele sind, wie sie mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und was Sie als CIO tun können, um ihn in seiner Karriere voranzubringen“, sagt sie. Meade ist der Meinung, dass es die Pflicht eines CIOs ist, die Mitarbeiter auf ihre nächste Aufgabe vorzubereiten, sei es innerhalb des Unternehmens oder anderswo. „Die Leute respektieren das und werden weiterhin mit Ihnen zusammenarbeiten wollen“, sagt sie.
3. Nehmen Sie die Verbindung zu Geschäftspartnern wieder auf
Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein neuer CIO ein zerrüttetes Verhältnis zu aktuellen und früheren Geschäftspartnern erbt. Viele dieser Parteien, die vom vorherigen CIO vernachlässigt oder im Stich gelassen wurden, müssen davon überzeugt werden, dass sich die Zeiten zum Besseren gewendet haben.
Chowning empfiehlt, Ziele zu setzen, die für das Unternehmen, die IT und die Geschäftspartner sinnvoll sind, und vielleicht sogar die wichtigsten Partner in die Planung einzubeziehen. „Treffen Sie sich regelmäßig mit den wichtigsten Stakeholdern“, rät sie. „Sprechen Sie über ihr Geschäft und darüber, wie die IT sie unterstützen kann oder sollte. Chowning empfiehlt außerdem, ausgewählte Partner in Lösungs- und Entscheidungssitzungen einzubeziehen. „Seien Sie offen und bescheiden, wenn es um Fehler geht, und sprechen Sie offen über geschäftliche Verhaltensweisen, die sich auf die Leistung auswirken“, rät sie.
Es ist auch wichtig, auf Partner zu achten, die negative Wahrnehmungen über ihre früheren Interaktionen mit IT-Managern und -Mitarbeitern haben. „Diese [Fehlwahrnehmungen] sind oft auf reine Beziehungsprobleme und nicht auf Leistungsprobleme zurückzuführen“, sagt Chowning.
Meade berichtet, dass sie gerne regelmäßige, informelle Treffen mit den Geschäftspartnern ihrer Organisation abhält. „Das kann etwas so Ungezwungenes sein wie ein regelmäßiger Kaffee“, sagt sie. Unabhängig davon, ob man sich persönlich oder virtuell trifft, sollte man die Partner um Feedback zu allen relevanten IT-Themen bitten. „Seien Sie offen und ehrlich; Sie wollen einen strategischen IT-Plan erstellen, der die Geschäftsziele unterstützt.
4. Analysieren Sie bestehende Lieferantenverträge
Wenn der vorherige CIO dafür bekannt war, dass er schlecht verhandeln konnte, sollte der neue CIO alle bestehenden Verträge sorgfältig auf einseitige und andere unfaire Bedingungen analysieren. Die meisten Verträge können neu verhandelt werden, insbesondere wenn es um eine radikale Änderung der Ausgaben geht, sagt Meade.
Wenn ein tieferes finanzielles Engagement nicht sofort möglich ist, schlägt Meade vor, eine Neuverhandlung anzustreben, aber nur, wenn es möglich ist, dem Anbieter eine Gegenleistung zu bieten, z. B. die Bereitschaft, als Referenzkunde aufzutreten oder an einem Early-Adopter-Programm teilzunehmen. „Im Allgemeinen kommt man nicht sehr weit, wenn man die Waffen streckt“, erklärt sie. Meade sagt, dass sie bei der Neuverhandlung von Verträgen erfolgreich war, indem sie den Anbietern zusätzlichen Zugang zu den strategischen IT-Plänen gewährte. „Wenn sie das Gefühl haben, dass es eine längerfristige Perspektive gibt, sind sie in der Regel einverstanden“, sagt sie.
5. Prüfen Sie vielversprechende Initiativen und starten Sie sie neu
Auch wenn ein neuer CIO gerne neue IT-Bereiche erkunden möchte, ist es gefährlich, stillgelegte Initiativen blindlings wieder aufzunehmen. „Der neue CIO muss in Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften in der Lage sein, die verschiedenen Projekte zu prüfen, um die richtige Lösung für das Unternehmen zu finden“, sagt Alan E. Brill, Senior Managing Director beim globalen Anbieter von Risikolösungen Kroll.
Je nach den Umständen kann ein Projektrelaunch ein effektiver Teil eines allgemeinen Neustarts der IT-Organisation sein. Allerdings sollte man nicht in die Falle tappen, eine Initiative zu starten, die nicht mehr mit den aktuellen Unternehmenszielen übereinstimmt oder die durch neuere Innovationen verdrängt wurde. Brill schlägt vor, die Bewertung einer stillgelegten Initiative in eine Gesamtstudie über vielversprechende neue Projekte einzubeziehen. „Manchmal steht ein Projekt schon so lange auf der Warteliste, dass neue Alternativen entwickelt wurden, die die erforderlichen Ressourcen oder [die Fähigkeit] zur Integration mit anderen Lösungen oder Projekten verändern würden“, erklärt er.
6. Starke Unterstützung durch das Topmanagement aufbauen
Um eine reelle Chance auf langfristigen Erfolg zu haben, sollte ein neuer CIO sofort damit beginnen, sich die umfassende und enthusiastische Unterstützung seiner Kollegen aus dem Management zu sichern.
„Manager müssen die Vision des CIOs für Veränderungen vorantreiben und Initiativen so unterstützen, dass sie für den Rest des Unternehmens beispielgebend sind“, erklärt Sarah Doughty, Director of Recruitment bei der Technologie-Personalberatung TalentLab. „Ein CIO, der keine Unterstützung durch das Managementteam erhält, sollte unbedingt den Grund für die fehlende Unterstützung sofort klären, bevor er sich verfestigt.
Auch wenn die Unterstützung des Managements wichtig ist, darf nicht der Eindruck entstehen, dass der CIO ein Zauberer ist, der im Alleingang jahrelange IT-Fehlschläge rückgängig machen kann. „Das ist keine realistische Erwartung, und die Vorstellung, dass Führungskräfte allein den Wandel von oben nach unten vorantreiben können, hat in einem gesunden Unternehmen keinen Platz“, so Doughty. Ein echter positiver Wandel ist immer eine Teamleistung.
7. Beginnen Sie mit der Planung für die Zukunft
Die Planung muss gleich am ersten Tag beginnen, oder sogar noch früher, wenn der neue CIO auf einen formellen Übergang warten muss. „Jede Maßnahme, die Sie als CIO ergreifen, sollte darauf abzielen, das Unternehmen für die Zukunft zu rüsten“, meint Meade. „Sie möchten vielleicht das Fundament der Organisation neu aufbauen, aber dabei müssen Sie auch für die Zukunft planen.
Wenn die Planung auf einen späteren, günstigeren Zeitpunkt verschoben wird, läuft der neue CIO Gefahr, sich mit dem Status quo zufrieden zu geben. „CIOs sollten die Zukunftsplanung immer in die aktuellen Geschäftsentscheidungen einbeziehen, überschaubare Schritte in Richtung zukünftiger Ziele planen und sich darüber im Klaren sein, wohin die aktuelle Roadmap sie führen wird“, sagt Doughty.
Eine weitere Gefahr besteht in der verfrühten Ankündigung von Plänen, bevor ausreichende Untersuchungen durchgeführt wurden. „Wenn von oben unangemessener Druck ausgeübt wird, Zukunftspläne anzukündigen, bevor sich der neue CIO damit wohlfühlt, ist das ein Hinweis darauf, dass der CIO möglicherweise nicht das richtige Maß an Unabhängigkeit erhält“, warnt Brill.
*John Edwards ist ein erfahrener Journalist für Wirtschaft und Technologie. Seine Arbeiten sind in der New York Times, der Washington Post und zahlreichen Wirtschafts- und Technologiepublikationen erschienen, darunter CIO, Computerworld, Network World, CFO Magazine, IBM Data Management Magazine, RFID Journal und Electronic Design.
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