Vom Überbewerten von Meilensteinen bis hin zur Annahme, dass jeder eine einheitliche Vision vom Projekterfolg hat - lassen Sie sich nicht von diesen üblichen PM-Selbsttäuschungen leiten. [...]
Sie sind der Manager eines spannenden Projekts. Der Zeitplan ist festgelegt. Die Entscheidungen sind getroffen. Die Projektziele sind formuliert. Und Sie haben einen detaillierten Plan im Projektmanagementtool Ihrer Wahl aufgestellt. Was kann da schon schief gehen?
Alles, das wäre durchaus möglich. Wie Pablo Picasso sagte: „Ziele können nur durch das Vehikel eines Plans erreicht werden, an den wir inbrünstig glauben und auf dessen Grundlage wir energisch handeln müssen.“ Laut einer aktuellen Studie des Project Management Institute berichten Unternehmen, die das Thema Projektmanagement unterschätzen, dass 67 Prozent mehr Projekte scheitern. Dieses Unterschätzen beginnt allzu oft bei Projektmanagern, die falsche Vorstellungen davon haben, wie ein Plan für den Projekterfolg erstellt und ausgeführt werden soll.
Im Folgenden sind acht häufige Lügen aufgeführt, von denen Projektmanager geneigt sind, sie sich selbst erzählen, und die den Projekterfolg leicht zum Scheitern bringen können. Diese Lügen schleichen sich in die DNA Ihres Plans ein. Sie verursachen Abschweifungen, Zeitplanüberschreitungen, Budgetüberschreitungen, unvorhergesehene Probleme und Verwirrung.
Haben Sie sich eine dieser Lügen erzählt?
Die Lüge: Meilensteine sind wichtig
An Meilensteine zu glauben ist leicht. Aber sie sind gefährlich. Sie sind keine Aufgaben. Sie fördern die Mission nicht. Sie markieren nur die Entfernung, die Sie zurückgelegt haben. Jemand muss die Meilensteine in diskrete Aufgaben unterteilen und formulieren, was jede beteiligte Person wann und in welcher Reihenfolge tun sollte, um diese Meilensteine zu erreichen. Diese Person sind Sie.
„Wir verwenden sie nicht“, sagt Glen B. Alleman, ein Berater für Programm-Leistungsmanagement; er hat mit dem amerikanischen Verteidigungsministerium, dem Gesundheitsamt, dem Verteidigungsministerium, dem Verteidigungsministerium, der NASA und dem Justizministerium zusammengearbeitet und ist der Autor des Buches Performance-Based Project Management: Increasing the Probability of Project Success. „Die ersten Meilensteine waren Steine, die die Entfernung nach Rom gemessen haben“, meint er. „Man weiß erst, dass man einen verpasst hat, wenn man ihn passiert hat.“
Er ist nicht der einzige Projektleiter, mit dem ich gesprochen habe, der Meilensteine als Gefahr betrachtet.
„Der Trick besteht darin, ein großes Projekt geschickt aufzuschlüsseln“, stimmt Paige Costello, Leiterin des Produktmanagements bei Asana, zu. „Manchmal operiert man vom entferntesten Meilenstein aus, setzt ein Datum am Horizont fest und drückt die Daumen. Aber je mehr Sie dieses Ziel in seine Bestandteile zerlegen, verstehen, was parallelisierbar ist, was sequenziert werden kann und welche Abhängigkeiten zwischen den Teams bestehen, desto besser wird Ihr Plan sein.“
Die Lüge: Wir werden wissen, wenn wir fertig sind
Zu wissen, was das Ziel ist, ist wichtig, um ein Rennen zu beenden. Aber wenn es um Projekte geht, waren sich alle, mit denen ich gesprochen habe, einig, dass die Projektleiter oft nicht klar genug sagen können, wie der Projektabschluss aussehen wird.
„Wissen die Leute, die bezahlen, wie der Abschluss aussieht?“ fragt Alleman. „Das ist eine grundlegende Frage, die sich Projektmanager oft nicht stellen.“
„Projektmanager sagen sich: ‚Jeder kennt das Ziel der Mission'“, stimmt Kim Kessler, Vizepräsidentin für Produkte bei Caremerge, zu. „Oftmals weiß es niemand. Jeder weiß, was seiner Meinung nach das Ziel ist. Aber es ist die Aufgabe des Projektmanagers, die Ideen der Interessengruppen genau zu definieren und die Abstimmung zu gewährleisten. Ohne sie operiert jeder auf der Grundlage von Annahmen.“
„Die Leute setzen ein Datum oder ein Ziel fest, ohne zu verstehen oder zu wissen, was der wahre Umfang ist“, so Beth Scudder, Kundenservice-Managerin bei Saggezza. „Das Projekt ist vielleicht noch gar nicht definiert, aber irgendjemand wird sagen: ‚Wir brauchen das bis zum 1. April'“.
Die Lüge: Alle haben den gleichen Maßstab
Eine weitere große Lüge – oder Annahme, die Projektmanager machen, ist, dass jeder den Erfolg auf die gleiche Weise misst. Jemand muss am Anfang fragen: „Was sind die Leistungsindikatoren?“, erklärt Alleman. „Sonst sprechen wir über diese Arbeit nicht in der gleichen Maßeinheit“.
Wenn Sie zum Beispiel eine Autobahn bauen, messen Sie den Fortschritt daran, wie lang die fertige Straße ist, wie viel Fahrbahnbelag gegossen wurde oder daran wie viele Autos sie nach ihrer Fertigstellung befördern wird? Wenn Sie ein Buch schreiben, messen Sie den Fortschritt daran, wie viele Wörter es geschrieben wird oder daran wie viele Exemplare es verkauft wird? Wenn Sie Software entwickeln, waren Sie sich über die Kriterien im Klaren, nach denen entschieden wird, ob es das ist, was der Kunde wünscht?
„Wenn Leute zum Beispiel sagen: ‚Wir wollen, dass es intuitiver oder einfacher wird‘, muss jemand definieren, was diese Dinge bedeuten“, meint Kessler.
Genau, stimmt Alleman zu. „Jemand sagt: ‚Ich will, dass es einfach zu bedienen ist. Was ist das für eine Maßeinheit? Oder sie sagen: „Ich will, dass es schnell geht“. Was ist das für eine Maßeinheit?“
„Wenn Sie es versäumen, den Leistungsmaßstab zu definieren“, erklärt Alleman, „werden Sie nicht in Begriffen miteinander reden, die für die Entscheidungsträger aussagekräftig sind“.
Die Lüge: Aufwand und Ergebnis sind dasselbe
Jeder kommt und arbeitet hart. Sie sitzen an ihren Schreibtischen. Sie kommen zu den Sitzungen und berichten über ihre Fortschritte. Die Arbeit muss getan werden. Nicht wahr?
Das ist eine klassische Täuschung. „Alle belügen sich gegenseitig und denken, dass Aufwand das gleiche ist wie Ergebnisse“, sagt Alleman.
Das ist nicht der Fall. Aufwand ist Aufwand. Ergebnisse sind Ergebnisse. Anstrengung ist schwer zu quantifizieren. Aber Ergebnisse sind leicht zu messen. Ist diese Aufgabe erledigt? Wenn die Antwort ja oder nein lautet – nicht „wir arbeiten daran“ oder „es ist teilweise fertig“ – dann messen Sie die Ergebnisse.
Diese binäre Einstellung kann entmutigend sein, es sei denn, Sie entwerfen einen Plan, der das Projekt in messbare Aktionen aufgliedert. Niemand will drei Monate lang hart arbeiten, nur damit sein Aufwand als Null gemessen wird. Sie müssen ihnen eine Aufgabe geben, die in einer vorgegebenen Zeitspanne als „abgeschlossen“ gemessen werden kann.
„Man sollte aber nicht zulassen, dass die Bemühungen zu lange andauern“, warnt Alleman. „Die Frage, die Sie sich stellen sollten, um zu bestimmen, wie lang Ihre Arbeitsdauer sein kann, lautet: ‚Wie lange sind Sie bereit zu zögern, bis Sie merken, dass Sie zu spät sind? Die Antwort für die Bundesregierung beträgt 44 Tage, für die NASA zwei Wochen.“
Was ist es für Sie?
Die Lüge: Dieser Teil wird einfach sein
So viele schlimme Dinge passieren, so sagt man mir, nachdem ein Projektleiter entschieden hat: „Dieser Teil wird einfach sein“.
Dazu gehören: Unerwartete technische Probleme, Unverständnis über den Umfang einer Aufgabe, fehlende Zuweisung angemessener Ressourcen, unzureichendes Budget, fehlender Backup-Plan und vieles mehr.
„Die größte Lüge ist es, die Komplexität einer Forderung nicht von Anfang an zu verstehen“, erklärt Scudder. „Zum Beispiel, wenn jemand sagt: ‚Ich brauche es, um das zu tun‘, und Sie stimmen zu, ohne zu verstehen, wie sehr dieser Teil jeden Aspekt des Projekts beeinflusst.
Auch hier geht es wieder um Vermutungen. In diesem Fall sind sie jedoch leicht zu erkennen. Suchen Sie nach jeder Aufgabe, von der Sie dachten, dass sie „einfach“ sei, und gehen Sie sie noch einmal durch. Wie sind Sie zu dieser Schlussfolgerung gekommen? War es, weil Sie glaubten, es sei schon einmal gemacht worden? Verstehen Sie die Tragweite? Sind Sie sich darüber im Klaren, was zur Erfüllung der Aufgabe erforderlich ist?
Die Lüge: Ich brauche keinen Plan B
„Die größte Lüge, die Projektmanager sich selbst erzählen“, so Costello, „ist, wenn sie etwas Beängstigendes oder Riskantes für sich behalten, weil sie glauben, sie könnten es in Ordnung bringen“. Dies komme von einem optimistischen Ort, sagt sie. Sie sagen sich, sie werden härter arbeiten, in der nächsten Phase aufholen, die Nacht durchmachen, sich ins Zeug legen oder – irgendwie – zum Superhelden werden und es lösen.
Was tatsächlich passiert, so Alleman, ist, dass sie am Ende das gesamte Projekt abstürzen sehen, weil dieser Glaube, dass sie es „reparieren“ können, sie davon abhält, die Notwendigkeit eines Plans B zu erkennen oder die Leute zu alarmieren, die das Problem lösen könnten.
„Ich erinnere die Leute daran, dies nicht zu tun, indem ich ihnen sage: ‚Keine Überraschungen!'“, erzählt Costello. „Es ist viel besser, von etwas zu hören und in der Lage zu sein, diese Last als Team zu teilen, als etwas zu haben, von dem nur wenige Leute wissen, dass es schief geht.“
Die Lüge: Niemand weiß zu schätzen, was ich tue
Wenn man die Person mit dem Plan und nicht die mit den technischen Fähigkeiten ist, kann man das Gefühl haben, dass Ihr Beitrag unbemerkt bleibt. Aber das ist so, als würde man sagen, das Ruder sei ein nutzloser Teil des Schiffes, weil es unter Wasser ist. „Es gibt immer Trends, Prozesse und Technologien, die alles besser machen“, erklärt ChenLi Wang, Senior Vice President of Product bei Pango. „Aber letztendlich geht es bei dieser Arbeit darum, eine Gruppe von Menschen auf ein Ziel hin zu lenken“. Und der Projektleiter ist derjenige, der die Einweisung vornimmt.
Wang ist nicht der einzige leitende Angestellte, der den Wert des Projektmanagements erkennt. Laut der PMI-Umfrage geben mehr als zwei Drittel der Projektfachleute an, dass die obere Führungsebene das Projektmanagement schätzt, und fast die Hälfte der Unternehmen hat es sich zur Priorität gemacht, eine Kultur zu entwickeln, die das Projektmanagement würdigt.
Die Lüge: Ich bin ein PM und keine Führungskraft
„Projektleiter sind Risikomanager. Und Risikomanagement ist die Art und Weise, wie Erwachsene Projekte managen“, sagt Alleman.
Um Ihre Gruppe auf ihr Ziel hin zu lenken, müssen Sie in der Lage sein, zu führen. Es sind Menschen – nicht Meilensteine, Fristen, Budgets oder Ressourcen -, die die Arbeit erledigen werden. Laut der PMI-Studie „legen die meisten Organisationen fast ebenso viel Wert auf die Entwicklung von Führungsqualitäten wie auf technische Fähigkeiten“.
„Es kommt alles auf die Menschen an“, bestätigt Wang. „Das ist meine simple Tatsache. Es kommt darauf an, Teams zu finden, die sich gegenseitig vertrauen und zusammenarbeiten. Und es kommt darauf an, Projektleiter zu finden, die das Beste aus diesen Menschen herausholen können.“
Sie sind mehr als ein Funktionär mit einem Clipboard. Sie sind ein Coach, ein Guide, ein Sensei und ein Leiter. Ihr Team braucht Sie, um es an den Meilensteinen und Gefahren vorbeizuführen, die Lügen aufzudecken, die Maßeinheiten zu klären, die Beiträge der einzelnen Personen zu erkennen und zu wissen, wann Ihr Team die Ziellinie erreicht hat.
*Christina Wood schreibt unter anderem für CIO.com.
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