Bei Bewerbung und Auswahl für Positionen auf C-Level-Ebene gelten nicht die klassischen Regeln. Lesen Sie, auf welche Stolperfallen Sie achten müssen. [...]
Je weiter Sie in Ihrer Karriere kommen, desto komplizierter werden in der Regel die sich einstellenden und zu erwartenden Prozesse. Und auch die Entscheidungen, die man für sich selbst treffen muss, nehmen an Komplexität zu. Hinzu kommt noch, dass rund 80 Prozent der vakanten Managementpositionen erst gar nicht öffentlich ausgeschrieben werden. Wer also nicht auf Headhunter-Anfragen warten oder darauf vertrauen will, dass die richtige Position von selbst zugeflogen kommt, muss sich den „verdeckten Stellenmarkt“ erschließen. Dafür sollten Sie die Initiative ergreifen und sich aktiv an Unternehmen wenden. Die langjährige Erfahrung in der Karriereberatung hat uns gelehrt, dass auf diesem Weg die meisten Vorstellungsgespräche und konkreten Stellenangebote zu erreichen sind.
Hindernisse auf dem Weg zum C-Level
Doch selbst wenn schon ein interessantes Angebot oder gar mehrere in Aussicht stehen, gilt es noch einige Hürden zu nehmen. Dabei ist vor allem eines ganz wichtig zu berücksichtigen: Nicht nur Sie bewerben sich. „Das Machtverhältnis zwischen Unternehmen und Bewerbern hat sich umgekehrt“, titelte die FAZ 2018. Und natürlich geht die Tendenz dahin, dass zunehmend mehr Stellen ausgeschrieben werden als es Bewerber gibt. Jedoch alleine diese Zahlen zu betrachten, führt in die Irre. Denn asymmetrische Machtverhältnisse ergeben sich durch das Auswahlverfahren, dessen Ablauf meist von Unternehmensseite bestimmt wird und nicht aus einem Überangebot an offenen Stellen.
Die wichtigste Hürde, die Bewerberinnen und Bewerber nehmen müssen, ist daher, die bestehende Machtasymmetrie in Machtausgewogenheit zu verwandeln, um so an notwendige Informationen zu kommen, wodurch sie die bessere Entscheidung treffen können. Das Gute daran: Bereits der Ablauf des Auswahlprozesses liefert viele Erkenntnisse über das Unternehmen.
Je nachdem, ob sich die Unternehmensvertreter lediglich als Moderatoren verstehen und gleichwertige Partner aufeinandertreffen oder im Auswahlprozess autokratisch agiert und die Machtsymmetrie offen genutzt wird, erkennt der Bewerber die dort vorherrschende Kultur. Auch der Vertrag, der am Ende des Auswahlprozesses vorgelegt wird, und die Art, wie die Verhandlungen darüber geführt werden, lassen viele Rückschlüsse zu. Aspiranten sollten auch das als Teil des Prozesses sehen, der wirklich erst mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrags abgeschlossen ist.
Machtbalance ergibt sich am ehesten, wenn Alternativen vorhanden sind oder Sie es auch als Alternative sehen, aus den Verhandlungen auszusteigen. Ansonsten ist es allzu menschlich, sich die einzige Option schönzureden und Negatives und Riskantes auszublenden. Das ist auch eine Erklärung dafür, warum Manager länger an einer Position in einem Unternehmen festhalten, als sie ursprünglich wollten. Mehrere Optionen sind daher immer lohnend, auch wenn man sie am Ende gar nicht nutzt. Wer Alternativen hat, ist mit den Gesprächspartnern kritischer und will es ganz genau wissen.
Cultural Fit für Führungskräfte
Nehmen wir beispielsweise die Unternehmenskultur: Eine Führungskraft kann nur dann erfolgreich sein und arbeiten, wenn sie menschlich zum Betrieb passt. Ansonsten profitieren beide Seiten am Ende nicht von der Zusammenarbeit. Diese kulturelle Übereinstimmung spielt laut Studien eine immer größer werdende Rolle im Recruiting-Prozess. Aber auch der Bewerber sollte im Vorfeld seiner Bewerbung sondieren, ob er sich mit dem Unternehmen identifizieren kann.
Eine solche Überprüfung könnte zum Beispiel in Sachen Unternehmenstyp mit der Fragestellung starten: Handelt es sich um einen Konzern, ein mittelständisches Unternehmen oder ein Start-up? Wird es vom Eigentümer geführt, oder handelt es sich um eine Aktiengesellschaft? Welche Nationalität hat der Mutterkonzern? Die Unternehmensform und Eigentümerstrukturen sagen schon viel über einen potenziellen Arbeitgeber aus. Aber Achtung: Natürlich gibt es innerhalb der Typen große Abweichungen.
Die meisten Informationen bekommen Sie über persönliche Gespräche sowie durch Ehrlichkeit und Authentizität. Es bringt Ihnen nichts, sich um jeden Preis gut zu „verkaufen“. Der Tribut ist am Ende zu hoch. Wahre Aussagen erhöhen hingegen für jeden die Erfolgsaussicht, individuell die richtige Entscheidung zu treffen. „Die Unternehmen täuschen doch auch“, werden Sie jetzt vielleicht denken – Headhunter loben ohnehin immer beide Seiten in den Himmel. Leider ist dies teilweise wirklich der . Die Firmen müssen dann aber auch mit den Konsequenzen leben, mit Fehlbesetzung oder einer hohen Fluktuation.
Transparenz sowie die deutlich Aussage, welche Anforderungen Sie vielleicht nicht erfüllen, bringen mehr. Damit gewinnt man Glaubwürdigkeit und reduziert den Druck, sämtliche Anforderungen erfüllen zu müssen. Außerdem wird der Gesprächspartner auf diese Weise mit in die Verantwortung genommen. Auf der anderen Seite kann diese Offenheit so auch besser eingefordert werden. Fragen wie „Was wäre für meine Entscheidung noch wichtig zu wissen?“ oder „Worüber haben wir noch nicht gesprochen, was für mich wichtig sein könnte?“ Versuchen Sie mit so vielen Menschen wie möglich zu sprechen – auch mit Mitarbeitenden.
Der eigenen Intuition vertrauen
Sie können alle Erkenntnisse, die Sie durch die Gespräche gewinnen in einer Tabelle beziehungsweise Entscheidungsmatrix festhalten und so versuchen, den komplexen Entscheidungsprozess für eine neue Herausforderung zu systematisieren. Das ist aber nur ein Zwischenschritt. Vergessen Sie nicht, Ihre Intuition miteinzubeziehen. Schnell sehen wir aus Mangel an Alternativen nur, was wir gerne sehen wollen, oder lassen uns vom hohen Gehalt und dem großen Karrieresprung verlocken.
Dabei greift unsere Bauchentscheidung auch auf gesammeltes Wissen zurück – in diesem Fall auf gefühltes Wissen, wovon gestandene Führungskräfte im Laufe ihrer Karriere viel gesammelt haben. Dieses gefühlte Wissen sollte daher in den Entscheidungsprozess mit einfließen, damit man sich später auch nichts vorzuwerfen hat. Sie sehen: Viel wichtiger, als den Auswahlprozess für eine Position im oberen Management unbedingt „zu bestehen“, ist es, die für Sie wirklich passende Stelle im richtigen Unternehmen zu finden.
*Nane Nebel ist Karriereberaterin und -coach mit umfassender Praxiserfahrung als Inhouse-Consultant eines DAX-Konzerns und in verschiedenen operativen Führungsfunktionen. Sie unterstützt Führungskräfte beim Newplacement und ist u.a. Autorin des Buches „Die CEO-Auswahl. Die drei Hürden zur neuen Verantwortung und wie Sie diese meistern.” (Campus 2020).
**Dr. Jürgen Nebel war unter anderem Geschäftsführer eines Konzerntochterunternehmens und Headhunter für ein international führendes Executive-Search-Unternehmen. Er ist heute als Berater, Coach und Rechtsanwalt auf die Zielgruppe der oberen Führungskräfte spezialisiert und zudem als Autor tätig (u.a. “Die CEO-Auswahl. Die drei Hürden zur neuen Verantwortung und wie Sie diese meistern.”)
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