Design Thinking ist zu einer Schlüsselpraxis für Unternehmen geworden, die digitale Produkte im Hinblick auf den Endbenutzer herstellen. CIO.com sprach mit Design Thinking-Anwendern, um zu verstehen, warum und wie Unternehmen dieses Denken nutzen. [...]
Design Thinking wird schnell zu einem Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche digitale Transformation. Aber was genau ist Design Thinking, und wie nutzen führende CIOs seine Macht, um den Geschäftswert zu steigern?
Laut Gartner beobachten und analysieren Design Thinking-Anwender das Benutzerverhalten, um Einblicke in ihre Bedürfnisse und Wünsche zu gewinnen. Diese Erkenntnisse nutzen sie dann, um digitale Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind.
Kundenorientiertes Design sollte für die Unternehmen von heute oberste Priorität haben, meint Jona Moore, Global Vice President of Technology bei Frog Design. Unternehmen müssen den Kontext, in dem sie digitale Dienste entwickeln, sorgfältig prüfen, um ihre Erfolgschancen zu verbessern. „Die Fähigkeit, sich zu entwickeln und die Erwartungen der Kunden zu erfüllen“, so Moore, ist entscheidend.
Im Folgenden soll näher beleuchtet werden, warum und wie Unternehmen Design Thinking als Teil der strategischen Agenden ihrer Unternehmen einsetzen.
Design-Denken vs. menschenzentriertes Design
Design Thinking steht in engem Zusammenhang mit Human-Centered Design, und die Begriffe werden oft synonym verwendet. Laut Marcus Blosch, Analyst bei Gartner, hilft es, sich das humanzentrierte Design als einen Überbegriff vorzustellen, unter dem das Design Thinking angesiedelt ist.
Wenn Human-Centered Design die Philosophie ist, die den Menschen in den Mittelpunkt der digitalen Lösungen und Dienste stellt, die entworfen werden sollen, dann schließt Design Thinking die Best Practices ein, die zur Erstellung dieser Lösungen verwendet werden. Design Thinking und Human-Centered Design greifen auf Anthropologie, Soziologie und Psychologie zurück, um die Wünsche der Verbraucher zu erfüllen, und schließen unter Umständen auch die Analyse sozialer Netzwerke und die narrative Analyse ein.
„Es geht darum, das Verhalten, die Motivationen und Bedürfnisse der Menschen zu ermitteln und passende Lösungen und Dienstleistungen anzubieten“, erklärt Blosch CIO.com. „Die Toolbox ist breit und vielfältig.“
Prinzipien des Design Thinking
Sie haben wahrscheinlich schon den Ausdruck „Beim Kunden anfangen und rückwärts arbeiten“ gehört. Dies ist das Ethos, aus dem das Design Thinking entsprungen ist. Und obwohl es wie gesunder Menschenverstand erscheinen mag, haben Unternehmen lange Zeit den Weg des „Einfach-Machen-Wird-Schon-Passen“ beschritten.
Vor Design Thinking war Benutzerfreundlichkeit ein nachträglicher Gedanke. IT-Abteilungen nahmen Spezifikationen aus dem Unternehmen auf und verbrachten dann Monate damit, Technologielösungen zu entwickeln.
Design Thinking stellt eine kulturelle Verlagerung in den „fluiden Erwartungen“ der Menschen dar, die die Fluidität der Erwartungen in den Vordergrund stellt, sagt Shelley Evenson, Geschäftsführerin der Designberatung Fjord von Accenture. Man denke nur an die Revolution, die Apple mit dem iPhone und der anschließenden Einführung des App Store vor einem Jahrzehnt ausgelöst hat – und die die Menschen dazu brachte, von ihren Lieblingsmarken hervorragende mobile Anwendungen zu erwarten. Heute bieten die meisten Unternehmen mobile Apps an, die Transaktionen, einschließlich Zahlungen, erleichtern.
Da die Technologie zunehmend in die Matrix eines Unternehmens eingewoben wird, betrachten selbst traditionelle Unternehmen die Benutzererfahrung als Schlüsselfaktor für Lösungen sowohl für Mitarbeiter als auch für Kunden. Ein großer Teil von Evensons Aufgabe besteht darin, mit CIOs und anderen Geschäftsführern darüber zu sprechen, wie man Software und Dienste wie Amazon.com, Airbnb und andere Dienste entwickelt, von denen die Verbraucher das Gefühl haben, dass sie für sie persönlich entworfen wurden.
„Es kann keinen Unternehmensdienst geben, bei dem nicht die Benutzerfreundlichkeit, Attraktivität und der Mensch an erster Stelle stehen und nicht berücksichtigt wird, was wir technisch tun können oder was sinnvoll ist, um das zu bekommen, was sie sich wünschen“, so Evenson.
Design Thinking in Aktion
Ein aufkommender Design Thinking-Ansatz verbindet kundenzentriertes Design mit DevOps, einer Softwareentwicklungspraxis, die auf schnelle Iteration mit Hilfe von CICD-Konstruktionen (Continuous Integration and Continuous Deployment) setzt.
Frog Design, das Kunden wie BNY Mellon, Audi und British Telecom bei der Operationalisierung des Designs unterstützt, empfiehlt die Schaffung von Customer Experience Operations Teams, die digitale Dienste iterativ aufbauen. Diese Methode hat sich während der Pandemie bewährt, als so viele Marken den Druck verspürten, sich mit digitalen Spitzenprodukten profilieren zu müssen, sagt Moore.
Obwohl nicht für jedes Unternehmen geeignet, besteht ein Ansatz darin, Produktteams aus der IT auszugliedern, um die geschäftliche Herausforderung zu lösen. So hat zum Beispiel ein Finanzdienstleistungsunternehmen, das es leid war, dass die IT ständig Nein sagte, ein Crack-Team ins Leben gerufen, das in der Lage war, Produkte schnell zu entwickeln, ohne durch Beschaffungsfristen und veraltete Plattformen belastet zu werden.
Pitney Bowes ist ein solches Unternehmen, das Design Thinking zu überragenden Ergebnissen geführt hat. Die 100 Jahre alte Bürospeditionsfirma hatte im Laufe der Jahre so viele Unternehmen übernommen, dass die Schaffung einer nahtlosen, einheitlichen Erfahrung eine große Herausforderung darstellte. Sie beauftragte die Designfirma LUMA Institute, das Design Thinking im gesamten Unternehmen zu skalieren, so James Fairweather, Chief Innovation Officer bei Pitney Bowes.
LUMA half bei der Ausbildung von 160 Mitarbeitern zu Design Thinking-Anwendern. Sie gestalteten die digitalen Kanäle von Pitney Bowe in der Programmiersprache Angular neu, erstellten Benutzer-„Personas“ und halfen dabei, Customer Journeys für mehr als 60 Produkte, einschließlich der Poststationen und Dienstleistungen nach dem Kauf, zu erstellen. Diese Mitarbeiter arbeiteten mit den Kunden zusammen, um sicherzustellen, dass der Einstiegsprozess reibungslos verlief, indem sie interaktive Feedback-Sitzungen zur Verfeinerung der Produkte abhielten.
Im Laufe der Zeit steigerte Pitney Bowes die Markteinführungszeit für neue digitale Produkte um 50 Prozent und erhöhte die Kundeninteraktionen von 2018 bis 2019 um 85 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, berichtet Fairweather.
Best Practices im Design Thinking-Bereich
Design Thinking kann dazu beitragen, Innovationen zu fördern, wo Unternehmen versuchen, sich zu „erneuern“, um mit dem Tempo des Wandels Schritt zu halten, sagt Chris Pacione, Mitbegründer und CEO des LUMA-Instituts, das neben Pitney Bowes mit McDonald’s, Google und Deloitte zusammenarbeitet. Aber der Wechsel zum Design Thinking erfordert einen Kulturwandel. Pacione und Moore bieten die folgenden Tipps zur Umsetzung des Design Thinking.
Empathie: Mangelndes Verständnis und Einfühlungsvermögen für Interessenvertreter ist ein Hauptgrund, warum digitale Initiativen scheitern. Empathie zu erfassen ist nicht einfach, da die Endbenutzer keinen einheitlichen Standpunkt vertreten. Darüber hinaus müssen Unternehmen auch diejenigen berücksichtigen, die die von ihnen entworfenen Lösungen installieren, reparieren oder warten. Hier kommen kontextbezogene Untersuchungen und andere ethnografische und partizipatorische Designtechniken zum Einsatz.
Iteration: Die Unternehmensführung neigt dazu, Innovationen zu behindern. Unternehmen müssen die zahlreichen Misserfolge berücksichtigen, die mit großartigen oder neuartigen Ideen verbunden sind, meint Pacione. Hier ist Iteration der Schlüssel, und die Teams sollten auf der Grundlage von Stakeholder-Feedback kontinuierlich Lösungen skizzieren, ein Storyboard erstellen und Prototypen entwickeln. Produktdesigner müssen gemeinsam mit dem Unternehmen Lösungen entwickeln, fügt Frog’s Moore hinzu. Häufig bedeutet dies den Einsatz von Cloud-basierten Tools zur Visualisierung und regelmäßigen Überarbeitung der Lösung.
Fehlerquellen im Projekt: Es ist wichtig, Bereiche zu identifizieren, die nicht funktionieren, und diese zu beseitigen. Dies ist einer der Vorteile der Iteration: Laut Pacione können Designer und Ingenieure Fehler und Macken des Benutzerdesigns fortlaufend beheben.
Kollaboration: Organisationen müssen gute Ideen zaubern und mit Kunden und anderen Abteilungen zusammenarbeiten, um sie umzusetzen. Moore zufolge funktionieren Workshops hier am besten, da sie es multidisziplinären Teams ermöglichen, Konzepte auf der Grundlage der Problemstellungen der Kunden einzuführen und Feedback zu Ideen und schließlich Prototypen zu sammeln.
Pacione erklärt, dass die Notwendigkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern, die meisten Unternehmen letztlich dazu bewegt, Design Thinking zu übernehmen. „Der Anstoß kommt von außen, weil er sich früher auf das Endergebnis und den Umsatz auswirkt“, betont er.
Fallstricke des Design Thinking
Es stimmt zwar, dass der Kulturwandel zu den größten Herausforderungen für CIOs gehört, wenn es darum geht, den Transformationsprozess voranzutreiben, aber Unternehmen können auch die falsche Technologie zur falschen Zeit einsetzen, sagt Moore.
Zum Beispiel machen einige Unternehmen den Fehler, für das Desktop-Web-Erlebnis zu entwickeln, wenn der digitale Datenverkehr zunehmend über Smartphones abgewickelt wird. Oder sie ignorieren Sprachinteraktionen in einer Zeit, in der viele Kunden inzwischen Siri- oder Alexa-ähnliche virtuelle Assistentenfunktionen erwarten. Andere wiederum versäumen es vielleicht, die Barrierefreiheit in ihre Entwürfe einzubeziehen – ein absolutes No-Go in einer Gesellschaft, die sich nach mehr Inklusivität sehnt. Kurz gesagt, der Kontext zählt.
„Unsere erfolgreichsten Kunden verfolgen einen multidisziplinären Ansatz“, bemerkt Moore.
Andere Organisationen stolpern über ihre eigenen Füße, weil sie sich zu sehr an Praktiken aufhängen, die eine strenge Dokumentation und Prüfung erfordern, was es schwierig machen kann, etwas iterativ aufzubauen, so Evenson.
Während Anforderungen die Illusion von Sicherheit vermitteln, fehlen den meisten Unternehmen das Muskelgedächtnis oder die Kompetenzen, die für eine iterativere Entwicklung erforderlich sind. „Was den meisten Unternehmen fehlt, sind Vorstellungskraft und Kreativität – die Fähigkeit, Dinge anders zu machen“, meint Evenson. „Das kann das Schaffen zu einer Herausforderung machen.“
*Clint Boulton ist ein leitender Redakteur bei CIO.com und beschäftigt sich hauptsächlich mit IT-Führung, der Rolle des CIO und der digitalen Transformation.
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