Erfahren Sie, wie geschäftsorientierte CIOs ihr Führungshandbuch für die Zukunft der Arbeit aktualisieren. [...]
Jede erfolgreiche Führungskraft arbeitet nach ihrem eigenen Führungshandbuch: den Lektionen, Philosophien und Erfahrungen, die ihre Karriere geprägt haben und ihre Entscheidungen und Handlungen weiterhin leiten. Dies sind die Elemente, die felsenfest und grundlegend für ihren Erfolg sind – selbst angesichts unvorhergesehener Ereignisse und massiver Umwälzungen.
Aber geschäftsorientierte Technologieführer wissen auch, dass das, was sie und ihre Unternehmen dorthin gebracht hat, wo sie heute stehen, in Zukunft nicht mehr ausreichen wird. Nach den turbulenten letzten Jahren ziehen diese Führungskräfte Bilanz und aktualisieren ihre Strategie, um sicherzustellen, dass ihre Unternehmen für die Zukunft gerüstet sind.
Ich habe kürzlich mit drei dieser CIOs, David Hakanson, CIO von GEHA Health, John Meister, SVP und CIO bei Panera Bread, und Angela Yochem, EVP und Chief Transformation and Digital Officer von Novant Health, über die Unterscheidungsmerkmale und Entwicklungsprioritäten gesprochen, die ihrer Meinung nach IT-Führungskräften helfen, widerstandsfähig zu bleiben, die Fehler der Vergangenheit zu vermeiden und sie für den Erfolg von morgen vorzubereiten.
Hier ist, was wir ihrer Meinung nach alle zu unseren Playbooks/Führungshandbüchern hinzufügen sollten, wenn wir uns auf die Zukunft der Arbeit vorbereiten.
Flexibilität als oberstes Gebot
Wenn es eine Führungseigenschaft gibt, über die sich fast alle CIOs einig sind, dann ist es die Anpassungsfähigkeit. Die Art und Weise, wie wir arbeiten, agieren und Geschäfte abwickeln, ändert sich schneller als je zuvor und in vielerlei Hinsicht, was die Anforderungen an die Technologieorganisation erhöht, flexibel, reaktionsschnell und wendig zu sein.
Führungspersönlichkeiten im Technologiebereich müssen sich auf die Unwägbarkeiten einlassen und in der Lage sein, auf neue Anforderungen und Gegebenheiten zu reagieren, und sie müssen ihre Teams in die Lage versetzen, diese schnellen Wechsel vorzunehmen.
„Die Führungskräfte, die den größten Erfolg haben werden, sind diejenigen, die sich schnell anpassen und den Mut haben, ihre Teams durch die möglichen Veränderungen und Unterbrechungen zu führen“, sagt Hakanson von GEHA Health.
„Wenn Fernarbeit und/oder hybride Arbeitsformen eingeführt werden, wie schaffen Sie dann eine Kultur und ein Umfeld, das alle Mitarbeiter unabhängig von ihrem Standort einbezieht? Wenn sich die Geschäftsstrategie ändert, wie kann die IT-Abteilung dann proaktiv nach Just-in-time-Lösungen suchen und die Ressourcen schnell umstellen? Wenn Zulieferer oder andere Ausgaben die finanzielle Leistung belasten, wie kann die IT für einen effizienteren Betrieb genutzt werden?“
Nach Ansicht von Hakanson stehen die besten Technologieführer an vorderster Front, wenn es darum geht, agile Organisationen aufzubauen, die sich in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen schnell anpassen. Und das bedeutet, dass sie nicht nur auf diese Veränderungen reagieren, sondern sie auch vorhersehen müssen.
Laut dem Bericht „State of the CIO 2022“ sagen 84 % der IT-Leiter, dass sich der CIO zu einem „Changemaker“ entwickelt, der zunehmend Geschäfts- und Technologieinitiativen leitet. Darüber hinaus sind 85 % der Befragten der Ansicht, dass die IT-Führung heute untrennbar mit der Geschäftsstrategie verbunden ist.
Meister von Panera fügt hinzu, dass die Widerstandsfähigkeit ein zunehmend wichtiger Aspekt der Agilität ist. „Den Muskel der Resilienz aufzubauen ist nicht einfach und macht auch keinen Spaß, wenn man es durchmacht, aber es ist großartig, wenn man es hinter sich hat.“
Er weist auch auf die Bedeutung von Eigenverantwortung hin: „Wenn man große Wetten eingeht, besteht immer die Möglichkeit, dass man etwas nicht erreicht. Der wahre Test für eine Führungskraft ist, wie man mit Fehlern umgeht. Viele Führungskräfte sind schnell dabei, ihre Teams zu verteidigen“, stellt er fest.
Das mag zwar nobel klingen, aber Meister weist darauf hin, dass man sich dann darauf konzentriert, die Schuld von sich zu weisen, anstatt die Lösung selbst zu finden.
„Selbst wenn die Lösung bei einem anderen Team liegt, sollte eine echte Führungspersönlichkeit die Lösung eines Problems selbst in die Hand nehmen“, sagt er.
Großartige Führungskräfte haben das Selbstvertrauen, die Verantwortung zu übernehmen, weil sie erkennen, dass in einem Problem immer eine Chance lauert. Es ist eine Chance zu lernen, sich zu verbessern und zu zeigen, wie agil und innovativ das Team wirklich ist.
Wenn eine Führungskraft die Verantwortung für ein Problem übernimmt, sobald es auftritt, gibt sie dem Team den Freiraum, nicht nur an der Lösung des Problems zu arbeiten, sondern auch dafür zu sorgen, dass das Problem nicht wieder auftritt.
„Jedes Problem kann in einen Moment verwandelt werden, in dem wir gewinnen, in dem wir uns abheben, in dem wir auffallen“, sagt Meister. „Nutzen Sie diesen Moment.“
Insbesondere Führungskräfte im Technologiebereich haben heute die einmalige Gelegenheit, sich nicht nur selbst, sondern das gesamte Unternehmen in einem sich rasch entwickelnden Umfeld zu differenzieren.
„Die Grenzen zwischen den Branchen verschwimmen, und die Bereiche, in denen sich unsere Unternehmen bewegen, sind nicht mehr so klar definiert wie in der Vergangenheit“, stellt Yochem von Novant Health fest.
„Daraus folgt, dass sich die Fähigkeiten, die ein Unternehmen benötigt, um in einer sich wandelnden Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, vervielfachen, und Führungskräfte können nicht länger eine Box um ihren traditionellen Bereich ziehen und darin bleiben.
Der Aufbau dieser Fähigkeiten und die Erweiterung des Blickwinkels ist nicht einfach, räumt sie ein. „Es erfordert viel beruflichen Mut und ein tiefes Verständnis des bestehenden Geschäftskontextes sowie die Fähigkeit, viele mögliche Zukunftsszenarien vorherzusagen.“
In Menschen und Talent investieren
Aufbauend auf dem Thema “ Den Moment nutzen“ hebt Meister die Vorteile hervor, die sich aus der Reflexion über eine Krise oder ein Problem ergeben, lange nachdem sie vorüber sind.
„Fragen Sie sich: Wie hätte ich die Situation ändern können, um das Problem zu vermeiden? Was hätte ich im Vorfeld tun können, wenn ich gewusst hätte, dass das Ergebnis dieses Problem sein würde? Wenn ich nicht wusste, dass es passieren würde, wie hätte ich das Ergebnis besser vorhersagen können? Wenn es daran lag, dass wir nicht über das Budget verfügten, wie hätte ich dann besser argumentieren können, dass wir die Investition brauchen? Wenn es daran lag, dass wir keine Zeit hatten, wie hätte ich die Dinge anders machen können, um die Zeit zu schaffen?“
Meister unterstreicht die Bedeutung dieser Übung: „Indem Sie sich in die Lage versetzen, das Problem zu vermeiden, machen Sie sich die Situation zu eigen und Ihre Einstellung ändert sich langsam, Situation für Situation.
Mit Blick auf die Zukunft spielen technologische Überlegungen eine große Rolle für die Zukunft der Arbeit, und die Führungskräfte der Geschäftsbereiche zählen auf IT-Führungskräfte als ihre strategischen Partner, wenn diese wichtigen Entscheidungen getroffen werden. Der „State of the CIO“-Bericht zeigt einen Anstieg von 30 Prozentpunkten (von 28 % auf 58 %) im Vergleich zum letzten Jahr bei den Führungskräften der Fachabteilungen, die CIOs als strategische Berater betrachten, die proaktiv Geschäftsanforderungen und -möglichkeiten identifizieren.
Da Technologieführer mehr Zeit mit Geschäftsführern und außerhalb der IT verbringen, müssen sie laut Hakanson die Zeit, die sie für interne Abläufe aufwenden, sorgfältig abwägen, während sie gleichzeitig ihre Teams weiterentwickeln, um mehr Aufgaben zu übernehmen.
Dies ist umso dringlicher geworden, als ein umkämpfter Arbeitsmarkt und ein Mangel an Führungsqualitäten in den Reihen der IT die Fortschritte bei den ehrgeizigen CIO-Agenden gefährden könnten.
Die digitalen Führungskräfte, mit denen ich gesprochen habe, investieren ganz bewusst in einen Ansatz, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht und bei dem die Talente die wichtigste Säule ihrer Strategie sind.
Auf diese Weise bauen sie die bahnbrechenden Fähigkeiten auf, die dem Unternehmen einen „First-Mover-Vorteil“ verschaffen, und das macht sie zu Talentmagneten.
Yochem bezeichnet das Team für Lernen, Forschung und Kultur (Learning, Research and Culture, LRC) von Novant Health sogar als „Geheimwaffe“ für ihre Abteilung.
„Wir kultivieren eine Kultur des Lernens, und das gilt für unsere Führungskräfte genauso wie für unser gesamtes Team“, sagt sie. „Jedem Teammitglied stehen Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung, die es je nach Interesse und Verfügbarkeit auswählen kann. Das geschieht nicht zufällig. Es ist möglich aufgrund der rigorosen Struktur, die unser LRC-Team schafft, und aufgrund der starken kulturellen Affinität, die es in unserem großen, verteilten und vielfältigen Team fördert.“
Hakanson sagt, dass er durch das Exempel und den Einfluss der Führungskräfte während seiner gesamten Laufbahn beeinflusst wurde, die sich absichtlich die Zeit nahmen, ihm bei seiner Entwicklung zu helfen. „Mir wurde die Philosophie eingeflößt, dass eine der wichtigsten Aufgaben, die ich als Führungskraft wahrnehmen kann, darin besteht, ein kohärentes Team aufzubauen und das Wachstum dieses Teams zu unterstützen.“
Dazu gehören u. a. jährliche Karriereentwicklungspläne, die Förderung von Mentoring-Beziehungen und/oder Mentoring für andere sowie Schulungen und Konferenzen, die auf ihre Ziele und Interessen abgestimmt sind.
Yochem, der gerade zum GM eines P&L-Spinoffs ernannt wurde, sagt: „Die besten Führungskräfte sind sehr gut darin, proaktiv den Leerraum zu identifizieren und ihn mit differenzierenden Fähigkeiten zu füllen – und sie schulen und befähigen ihre Teams, das Gleiche zu tun.“
Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer Schwesterpublikation cio.com
*Dan Roberts ist CEO von Ouellette & Associates Consulting, Gastgeber des Podcasts CIO Whisperers und Autor zahlreicher Bücher, darunter „Unleashing the Power of IT“ und „Confessions of a Successful CIO“.
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