Die richtige Beziehung zwischen CIO und CFO

Mit der wachsenden Bedeutung der IT ist auch die Bedeutung einer starken CIO-CFO-Partnerschaft gestiegen. Managerpaare geben Einblicke in ihre Zusammenarbeit und geben Tipps für den Erfolg. [...]

Der amerikanische Journalist Sydney J. Harris unterschied einst die Begriffe Information und Kommunikation mit den Worten: „Information ist das Weitergeben; Kommunikation ist das Durchkommen.“

CIOs und CFOs sollten diesen Unterschied bei der Pflege ihrer Beziehung beachten, die mit der zunehmenden Bedeutung der IT immer dichter geworden ist. „Durchkommen“ sollte ein Hauptziel für beide hochgradig synergetischen und voneinander abhängigen Rollen sein, da CIOs nach Finanzmitteln suchen, um digitale Initiativen zu beschleunigen, und CFOs nach einer soliden Rechtfertigung für Investitionen.

Der Zusammenhalt zwischen CIO und CFO hat sich während der Pandemie als besonders wichtig erwiesen.

„Eine starke strategische Partnerschaft zwischen CIO und CFO war während der COVID-19-Pandemie von entscheidender Bedeutung, zumal viele Unternehmen ihre Ausgaben kürzen und ihre digitalen Fähigkeiten neu überdenken mussten“, so Greg Douglass, Global Lead of Technology Strategy and Advisory bei Accenture. „Da die Verwaltung und Analyse von Daten für den Erfolg von Unternehmen immer wichtiger geworden ist, sind CFOs auf die Hilfe von CIOs angewiesen, um die Daten und Erkenntnisse in umsetzbare Initiativen zu übersetzen und so optimale Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen.“

Die Pandemie hat sich vor allem positiv auf die Beziehung ausgewirkt, da beide Seiten erkannt haben, dass sie zusammenarbeiten müssen, um ihre Geschäftsziele schneller zu erreichen. Isaac Sacolick, Präsident des digitalen Beratungsunternehmens StarCIO, berichtet von Führungskräften, die er beraten hat, dass CIOs Investitionen für Tools erhalten haben, die sie sonst nie bekommen hätten.

„Egal, ob es sich um die Umstellung auf die Cloud oder ein Konferenztool handelt, für das wir gerade soundsoviel Geld ausgegeben haben, … der CFO hätte das vor der Pandemie nie abgesegnet“, sagt er.

Der CFO ist der „beste Freund des CIO, wenn es darum geht, die Effizienz zu steigern, Automatisierung zu implementieren oder Risiken zu reduzieren, aber auch ein Hindernis, wenn es darum geht, das Unternehmen zu vergrößern oder Innovationen, Mitarbeitererfahrungen und [neue] Arbeitsweisen zu schaffen“, so Sacolick.

Laut Deloitte ist es für die Abstimmung von IT-Investitionen auf strategische Wachstumspläne und die Unternehmensleistung entscheidend, herauszufinden, wie die Beziehung gestärkt werden kann. „Viele CFOs und CIOs wissen, wie wichtig es ist, diese Beziehung richtig zu gestalten: Für CFOs ist die IT oft einer der größten Budgetposten, 22 Prozent der CIOs berichten an ihre CFOs.“

Im Folgenden erläutern CIOs und CFOs die Besonderheiten ihrer Beziehungen, einschließlich der Probleme bei der Zusammenarbeit, und geben Tipps, wie man die Beziehung zwischen CIO und CFO optimieren kann.

Ein einheitliches Spielfeld

Die Beziehungen zwischen CIO und CFO unterscheiden sich vor allem aufgrund der Berichtsstruktur. Bei Carhartt, einem Hersteller von Arbeits- und Outdoor-Bekleidung, sorgt die Struktur in der Führungsetage für gleiche Ausgangsbedingungen zwischen dem Chief Digital and Information Officer John Hill und CFO Susan Telang, die beide an Linda Hubbard, die Präsidentin des Unternehmens, berichten. Aus Hills Sicht ist das eine gute Sache. In einigen Unternehmen ist der CIO dem CFO oder COO unterstellt, so Hill, aber die Tatsache, dass sie auf Augenhöhe arbeiten, ermöglicht Spannungen, die für das Unternehmen von Vorteil sein können.

„Sie wollen, dass der CFO ein wenig zurücksteckt und sagt: ‚Hey, müssen wir dafür wirklich Geld ausgeben?‘ Und in ähnlicher Weise sollte auch der CIO Druck machen“, sagt Hill. Dies ist ein Schlüsselelement für eine gesunde Beziehung.

Wenn es darum geht, das digitale Engagement im gesamten Unternehmen voranzutreiben und einige Fähigkeiten aufzubauen, sind diese manchmal von grundlegender Bedeutung und der ROI ist vielleicht nicht so eindeutig“, fügt er hinzu. In Anbetracht der Bedeutung der Digitalisierung sollte es konstruktive Argumente auf Augenhöhe geben, sagt er.

Hill ist sich bewusst, dass die CFOs viele konkurrierende Initiativen haben und versuchen, Prioritäten bei den Investitionen zu setzen. So diskutierten er und Telang kürzlich darüber, ob sie in ein Omnichannel-E-Commerce-Modell investieren sollten, und wenn ja, ob sie dies jetzt tun oder noch warten sollten. Telang wollte abwarten.

„Sie vertrat die Ansicht, dass wir warten sollten, und ich war der Meinung, dass es für unsere Position auf dem Markt jetzt wichtig ist“, sagt Hill und fügt hinzu, dass „beide Sichtweisen gleichermaßen gültig sind.“

Letztendlich hat sich Hill durchgesetzt, aber es ist wichtig, aufmerksam zuzuhören, wenn die andere Partei eine andere Sichtweise vertritt, sagt er.

Hill und Telang sind sich einig, dass sie eine gute Beziehung haben. „Wir scherzen darüber, dass er denkt, dass die Dinge einfacher sind, als sie sind, und dass er die Dinge aus der 50.000-Fuß-Perspektive betrachtet“, sagt Telang. In Bezug auf den Easy-Button, das Markenzeichen von Staples, sagt Telang: „Ich habe gesagt, dass ich ihm ein Hemd besorgen werde, auf dem auf der Vorderseite ‚Easy‘ und auf der Rückseite ‚Nein, ist es nicht‘ steht.“

Wenn es etwas gibt, das Telang gerne verbessert sähe, dann ist es für Hill „das Verständnis für den Grad der Komplexität innerhalb von Systemen oder Plattformen in einem großen Unternehmen. Die Finanzabteilung befindet sich am hinteren Ende der meisten Systeme. Wenn es aus finanzieller Sicht nicht funktioniert, wird es sich zeigen … und dann muss es rückgängig gemacht werden.“

Hill, dessen Hauptaugenmerk auf neuen, grundlegenden Technologien liegt, auch wenn diese nicht sofort einen ROI bringen, erklärt, dass er immer für mehr Transparenz sorgen könnte. „Ich könnte mehr tun, um sicherzustellen, dass sie einen vollständigen Einblick in die gesamte IT-Organisation und die von mir getätigten Investitionen hat, wie sie sich entwickeln und welche Lehren ich daraus gezogen habe“, sagt er und fügt hinzu, dass diese Transparenz nicht vollständig sein muss, sondern nur auf einem Niveau, das dem Bedarf des CFO an Details entspricht. „Ich würde dies als ein ‚First-World-Problem‘ bezeichnen und sicher nicht als eine Hauptquelle für Reibungen.“

Und wie in jeder Beziehung erkennt Hill an, dass es zu Reibungen kommen kann, weil jeder seinen eigenen Stil hat, wie er Dinge erledigt. Wenn man ein gesundes Verständnis dafür hat, wie ein Kollege an eine Situation herangeht, ist es viel einfacher, sie zu bewältigen, sagt er.

Die Beziehung zwischen Hill und Telang wurde in diesem Jahr auf die Probe gestellt, als Carhartt zwei bedeutende Implementierungen vornahm: ein neues ERP-System und eine neue E-Commerce-Plattform, die beide in diesem Sommer in Betrieb genommen wurden. Hill zufolge spielte das Team von Telang eine Schlüsselrolle bei der Unterstützung beider Projekte.

Um die Beziehung zwischen CIO und CFO zu verbessern, müssen direkte Gespräche geführt werden, sagt er. Man muss in der Lage sein, seine Meinung zu äußern, aber auch den Interessen des CFOs zuzuhören“, sagt Hill. „Ich kenne mich in der Regel gut mit Finanzen aus, so dass ich weiß, wann sie etwas vom geschäftlichen Standpunkt aus betrachtet.

Wenn ein CIO bereits über einen gewissen finanziellen Sachverstand verfügt, besteht die Herausforderung eher in der Beziehung selbst. „Es gibt wahrscheinlich CIOs, die keine Zeit damit verbringen, die finanzielle Seite der Dinge zu verstehen, und die deshalb nicht in der Lage sind, mit ihrem CFO über die Kosten und die Form des Unternehmens zu sprechen“, sagt Hill.

Lernen, dieselbe Sprache zu sprechen

Wie Hill ist auch Fei Tong der Meinung, dass die Beziehung zwischen CIO und CFO durch „gesunde Herausforderungen“ gestärkt werden sollte. Tong, SVP und CFO für Nordamerika bei Schneider Electric, arbeitet an einer neuen Beziehung mit Abha Dogra, der vor einigen Monaten als SVP für digitale Technologie und CIO an Bord kam und an den CEO berichtet.

Für Tong müssen der CIO und der CFO die gleichen Ziele verfolgen, indem sie sich aufeinander abstimmen und das profitable Wachstum vorantreiben. Dogra ist der festen Überzeugung, dass „finanzielle Effizienz nicht verwässert werden darf … letztendlich müssen die Zahlen einen Sinn ergeben“. Sie dankt Tong dafür, dass er „sicherstellt, dass ich ein guter Corporate Citizen bin, während ich innovativ arbeite und meinen Job mache“.

Dass sie in unsicheren Zeiten an Bord gekommen ist, hat für ein gewisses Geben und Nehmen in den Beziehungen gesorgt, vor allem aufgrund des finanziellen Drucks, den die jüngsten globalen Lieferkettenprobleme verursacht haben, sagt Dogra. „Wir haben ein enormes Wachstumspotenzial in unserer Branche mit vielen Aufträgen und steigenden Umsätzen. Aus technischer Sicht möchte man neue Dinge tun und eine schnellere digitale Transformation ermöglichen, aber gleichzeitig ist der finanzielle Druck real und die Kontrollen sind real, also müssen wir ständig verhandeln.“

Für Tong war ein Schlüsselproblem in der Beziehung zwischen CIO und CFO „schon immer: Wir sprechen eine andere Sprache“, sagt sie. „Mir geht es mehr um Finanzen, Wirtschaft, interne Investitionen, technische Investitionen. [Dogra] konzentriert sich auf das große Ganze, und ich habe beides im Sinn.“

Tong zufolge konzentriert sich 70 % ihrer Zeit auf die Gewinn- und Verlustrechnung (P&L), und sie verbringt auch „eine angemessene Zeit“ mit der Zukunftsplanung.

Eine weitere Schwierigkeit besteht laut Tong darin, die Ressourcenzuweisung vernünftig zu bewerten. „Wie viel müssen wir wirklich in Dinge investieren, mit denen wir sofortige Gewinne erzielen können, und wie viel sollten wir für unsere Zukunft ausgeben?“.

Als Dogra Anfang des Jahres an Bord kam, lag beispielsweise ein ERP-Projekt für eine der Geschäftseinheiten von Schneider Electric auf dem Tisch, erinnert sich Tong. ERP kostet immer viel Geld, und als der Business Case zum ersten Mal auf mich zukam, hatte ich nicht das Gefühl, dass wir dies sofort tun müssten, vor allem nicht in diesem Jahr“, sagt Tong angesichts der anhaltenden finanziellen Unsicherheiten und der Herausforderungen in der Lieferkette.

In den Gesprächen mit Dogra wurde Tong jedoch klar, dass sie berücksichtigen musste, wie viel Effizienz wir verlieren würden, wenn sich die Finanzierung bis 2023 verzögert, und ob die derzeitige digitale Transformation des Unternehmens aufgrund der technischen Beschränkungen des älteren Systems verlangsamt werden würde.

Tong wollte, dass Dogra die finanziellen Auswirkungen eines Verzichts auf die Einführung eines neuen ERP-Systems quantifiziert. Die IT-Abteilung und die Finanzabteilung arbeiteten zusammen, und Tong erklärt, dass die IT-Abteilung zwar nicht immer die unmittelbare Kapitalrendite berechnen kann, die Finanzabteilung aber die harten Einsparungen und die Umsatzsteigerung, die ein neues System mit sich bringen wird, betrachten kann.

„Letztendlich habe ich zugestimmt, dass dies ein gültiger Business Case ist und wir durch die Implementierung einen angemessenen ROI erzielen werden“, sagt Tong. „Die Systemimplementierung wird die Umgestaltung des Unternehmens beschleunigen, was dieses technische Projekt noch wertvoller macht.“

Tong ist der Meinung, dass die Pandemie die Dynamik zwischen CIO und CFO verändert hat, weil Schneider Electric seine digitale Transformation beschleunigen will. „Wir versuchen, so viel wie möglich zu digitalisieren, was meine Beziehung zum CIO strategischer und wichtiger macht.“ Sie sagt, dass ihre Beziehung zu Dogra in den letzten vier Monaten kollaborativer und produktiver war als die Zeit, die sie im vergangenen Jahr mit dem vorherigen CIO verbracht hat.

Eine neue Arbeitsweise und ein verändertes Kaufverhalten der Kunden erforderten neue Datensätze und eine schnellere Markteinführung, und sowohl sie als auch Dogra spielten eine wichtige Rolle dabei, dies zu ermöglichen, sagt Tong.

Pragmatische Genügsamkeit

John Elton, CIO der TIAA Bank, bezeichnet seine Beziehung zu CFO Steven Potts als „ausgezeichnet“ und glaubt, dass die Pandemie sie verbessert hat. „Sie erzwang eine engere Zusammenarbeit“, sagt er, „und diese Zusammenarbeit hat sich ausgezahlt und das Vertrauen zwischen [Finanz- und IT-Abteilung] und auf individueller Basis gestärkt.“

Auch die Wirtschaft hat die Beziehung indirekt beeinflusst, und zwar aufgrund des „Kampfes um Talente“ und der Erkenntnis, dass die IT-Abteilung Technologie auf intelligente Weise einsetzen kann, um zu helfen.

Das hat zu vielen Diskussionen darüber geführt, wie die Technologie wirklich die Kostenstruktur und eine Reduzierung der Ausgaben im gesamten Unternehmen unterstützt und wie man sie zur Unterstützung von Geschäftseinheiten einsetzen kann, die die Geschäftsentwicklung fördern“, sagt Elton.

Es gibt auch „Momente der Debatte“ zwischen ihm und Potts. Ein Teil davon ist, dass die Technologie einer der teuersten Posten in der Gewinn- und Verlustrechnung ist“, so Elton. „Es ist äußerst wichtig, den angemessenen Einsatz von Technologie zu rechtfertigen, daher übt der CFO einen gewissen Druck auf die Ausgaben aus.

Während eine gesunde Debatte zu produktiven Ergebnissen führt, gibt es Raum für Verbesserungen in Bezug auf die laufende Aufklärung über die Funktionsweise neuer Technologien, die Bedeutung der Integration und die damit verbundenen Komplexitäten, sagt Elton. „Viele der Debatten, die wir geführt haben, drehen sich um Investitionen, um sicherzustellen, dass die Dinge integriert werden.

Gleichzeitig „erkennen Menschen ohne tiefes technisches Hintergrundwissen oft nicht die Komplexität, die Integrationen erfordern“, fügt Elton hinzu.

Ein weiteres potenzielles Konfliktfeld ist die zunehmende Nutzung der Cloud. „Hier kann es zu Spannungen kommen, weil das Modell die Kostenstruktur von CapEx zu OpEx verändert“, sagt er. „Ich bin mir nicht sicher, ob das zu großen Konflikten führt, aber es wirft mehr Diskussionen auf“.

Bei der Frage, was für Return-to-Office-Investitionen getan werden muss, ist Elton der Ansicht, dass das regulatorische Umfeld für das Ende der Lebensdauer von technischen Anlagen hilfreich ist. Das gilt auch für die Tatsache, dass „ich zugegebenermaßen auch pragmatisch und sparsam bin und, ehrlich gesagt, nicht für Dinge ausgebe, die leichtfertig sind.“

Der Teamansatz

Keith Barthelmeus, Global Vice President und CFO von Brinks, hat eine besondere Beziehung zu CIO Rohan Pal, da beide, der CFO und der CEO von Brinks, gemeinsam von einem anderen Unternehmen zum Unternehmen gekommen sind.

„Wir arbeiten seit etwas mehr als neun Jahren zusammen“, sagt Barthelmeus. Bei dem vorherigen Unternehmen, Recall, „haben wir ein ähnliches Konzept verfolgt“. Nachdem Recall an Iron Mountain verkauft wurde, „kamen wir alle hierher. Wir wurden zu einem Gesamtpaket“.

Barthelmeus berichtet an Pal, der auch Executive Vice President und Chief Digital Officer bei Brinks ist. Er erklärt, dass seine Zuständigkeiten über die Finanzen hinausgehen und auch Technologie, Produkte, strategische Beschaffung, Innovation und Transformation umfassen.

Brinks ist gerade dabei, sich als Transport- und Logistikunternehmen neu zu definieren und in den Fintech-Bereich zu überführen, was eine ziemlich große Umstellung erfordert, wie er sagt.

„Wir verfolgten von Anfang an einen sehr unternehmerischen Ansatz und versuchten, auf schlanke Art und Weise zu wachsen, wo es Synergien zwischen den Verantwortungsbereichen gab“, sagt Barthelmeus. Das „Zuckerbrot“ für seinen Eintritt in das Unternehmen war die Verantwortung, „die Innovation in der Entwicklung neuer Geschäftsfelder voranzutreiben.“ Die Möglichkeit, ein 160 Jahre altes Unternehmen zu digitalisieren, war „eine enorme Chance“, sagt er.

CIOs sollten auf jeden Fall einem CEO unterstellt sein, denn sie sind „der neue Stratege und müssen eng mit der Gesamtstrategie des Unternehmens verknüpft sein und dürfen keine widersprüchlichen Ansichten über die Welt haben“, sagt er. In einigen Fällen, in denen der CIO dem CFO unterstellt ist, kann es zu konkurrierenden Prioritäten kommen. Barthelmeus ist der Meinung, dass die Beziehung eher auf Augenhöhe sein sollte.

Er meint, dass seine Beziehung zu Pal sehr gut ist und dass sie die gleiche Vision für das Unternehmen haben. Viele Finanzorganisationen oder finanzorientierte CFOs „verpassen möglicherweise Chancen, wenn sie nicht investieren, um sich weiter zu differenzieren oder Kapazitäten oder neue Möglichkeiten in ihrem Umfeld zu fördern“, sagt Barthelmeus.

Technologie ist eng mit fast jeder Unternehmensstrategie verknüpft und hilft dabei, Einsparungen durch operative Exzellenz zu erzielen, fügt er hinzu.

Viele CFOs sind zu sehr mit den Geldbörsen beschäftigt, um strategische Investitionen zu tätigen, wenn sie sich nur auf das Endergebnis konzentrieren“, bemerkt er.

Die Probleme, die er und Pal haben, liegen eher auf der persönlichen Ebene. „Wir sind Yin und Yang. Er wird mich bei den meisten Dingen, die nötig sind, konsultieren, aber der Schmerz entsteht dort, wo er seine Intuition einsetzt, anstatt mit Daten zu arbeiten“, sagt Barthelmeus.

Er müsse sicherstellen, dass er Pals Sprache spreche und dass dieser dies erwidere, so Barthelmeus. Wenn überhaupt, so Barthelmeus, hat die Pandemie ihre Beziehung gestärkt. Um die Bindung zwischen CIOs und CFOs zu stärken, müssen beide ihre Ziele und Erwartungen klar und transparent formulieren.

„In der Vergangenheit haben viele CFOs Business Cases geprüft und genehmigt, ohne die CIOs für die Ergebnisse verantwortlich zu machen“, sagt Barthelmeus. „Ein konstruktiver Dialog ist ebenfalls wichtig.“