Die Berechnung der Gesamtkosten von IT-Dienstleistungen war schon immer eine Herausforderung, aber die sich verändernde Natur der IT in Verbindung mit unerwarteten Ausgaben, die während der COVID-19-Krise aufgedeckt wurden, könnte Ihr Unternehmen noch mehr überraschenden Kosten aussetzen. [...]
Einer der größten Fehler, den ein IT-Unternehmen machen kann, ist, wenn beim Outsourcing nicht die Gesamtkosten der Geschäftsbeziehung – einschließlich aller versteckten Kosten, die wahrscheinlich anfallen werden – berücksichtigt werden.
In der Vergangenheit gab es für Dienstleistungsanbieter wenig Anreiz, diese drohenden finanziellen Risiken an die Öffentlichkeit zu bringen, so dass die Kunden diese zusätzlichen Kosten sorgfältig identifizieren mussten, um sie zu verwalten oder zu eliminieren.
„Motivierte Kunden können noch einen Schritt weiter gehen und ihre potenziellen Anbieter zu mehr Transparenz im Sourcing-Prozess drängen. Wenn Sie vermeiden wollen, dass unerwartete Kosten auftauchen, drängen Sie Ihren Anbieter, sich darüber im Klaren zu sein, was enthalten ist und was zu erwarten ist, wenn das Engagement nachgibt oder skaliert“, sagt Phil Fersht, CEO des Outsourcing-Beratungs- und Forschungsunternehmens HfS Research. „Noch wichtiger ist, dass die gesamte Branche über ihr transaktionales Erbe hinausgehen und beginnen muss, echte Partnerschaften anzustreben, die in den wechselseitigen Erfolg investiert werden“.
Erfahrene IT-Führungskräfte verstehen das. Aber diese Fragen sind nur noch heikler geworden. Outsourcing-Kunden und ihre Anbieter haben sich von traditionellen Software- und Infrastrukturlösungen hin zu Cloud und „Everything-as-a-Service“ entwickelt. Darüber hinaus wurden neue Arbeitsweisen eingeführt, um eine agile digitale Transformation zu ermöglichen. Hinzu kommt die noch nie dagewesene Störung durch eine globale Pandemie.
„Da die meisten der versteckten Kosten nuancierter und übertriebener sind als noch vor zwei Jahren, ist es umso wichtiger, dass die Empfänger die Auswirkungen verstehen, wissen, wie sie sich manifestieren, und sicherstellen, dass sie mit den gewünschten Ergebnissen vertraut sind“, so Craig Wright, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Pace Harmon für Unternehmenstransformation und Outsourcing.
Wie immer ist es die Pflicht des Käufers, vorsichtig zu sein. Zu diesem Zweck sind hier einige der häufigsten versteckten Kosten aufgeführt, die im Laufe eines Outsourcing-Engagements heute wahrscheinlich auftauchen.
Unvorhergesehene Störungen
Die COVID-19-Krise machte die Kosten unerwarteter und dramatischer Veränderungen deutlich, die durch keine Outsourcing-Vereinbarungen berücksichtigt worden waren.
„Als die Arbeit von zu Hause aus weltweit zum Mandat wurde, mussten Unternehmen nicht nur ihre eigenen Mitarbeiter unterbringen, sondern sich auch mit den Auswirkungen auf ihre Zulieferer auseinandersetzen“, betont Lois Coatney, Partner und Präsident der Supplier Governance and Risk Management Platform ISG GovernX. „Die Projektfristen mussten verlängert werden, die Lieferung wurde negativ beeinflusst und die Unternehmenskontrolle wurde beeinträchtigt. Es war schnell klar, dass das Geschäft beeinträchtigt werden würde, wenn es keine klaren, relevanten Kontinuitätspläne gibt“.
Organisatorisches Änderungsmanagement
Bei vielen Outsourcing-Engagements entwickelt sich die Rolle der zurückbehaltenen Technologieressourcen zusammen mit der Neuausrichtung der IT-Organisation auf Geschäftsergebnisse und Produktzentriertheit.
„Zusätzlich zu der anhaltenden Notwendigkeit, Fähigkeiten im Lieferantenbeziehungsmanagement an Bord zu haben und aufrechtzuerhalten, gibt es jetzt einen Bedarf an Weiterbildung und die Annahme neuer Wege der Zusammenarbeit mit Outsourcing-Anbietern, da Design-Denken und agile DevSecOps die neue Welt der IT definieren“, sagt Wright. „Die Kosten für die erforderlichen Fertigkeiten an Bord, die Ausrichtung von Managed-Services-Anbietern und die Umstrukturierung wesentlicher Kontrollen sind beträchtlich und in den meisten Outsourcing-Vereinbarungen nicht vorgesehen“.
Unnötige Änderungsaufträge
Wenn Sie festes internes Personal haben, nehmen diese oft die Sonderprojekte und Änderungen in der Art und Weise, wie die Arbeit am Rande ausgeführt werden soll, ohne zusätzliche Kosten auf. Nicht so im Bereich des Outsourcing. Es gibt nichts Schlimmeres, als Ihren CFO bitten zu müssen, einen Scheck über 5 Millionen Dollar für Änderungsaufträge zu unterschreiben, lange nachdem ein Outsourcing-Vertrag unterzeichnet wurde. „Ich habe gesehen, wie Führungskräfte deswegen ihren Job verloren haben“, berichtet Fersht.
Um den Tod durch Änderungsaufträge zu vermeiden, „müssen Sie darauf eingestellt sein, dass Ihnen jede kleine Änderung der Anforderungen oder jeder kleine Aufwand in Rechnung gestellt wird“, erklärt Bob Cecil, Principal im Bereich Shared Services und Outsourcing-Beratung bei KPMG.
Laxe Nachfragesteuerung
Die Genehmigungsprozesse für neue IT-Dienstleistungen müssen definiert und befolgt werden, zumal die Grenzen zwischen Business und IT verschwommen sind. „Viele Kunden leiden unter Scope Creep, weil neue Dienstleistungen leichter zu beantragen sind“, so Randy Wiele, Managing Director bei KPMG’s Shared Services and Outsourcing Advisory Practice.
Schleichende Kosten durch Beratung
„Die meisten Kunden sagen uns, dass es die Kosten für die Beratung während eines Engagements sind, die die Kosten unvorhersehbar in die Höhe schnellen lassen“, berichtet Ollie O’Donoghue, Forschungsdirektor für IT-Dienstleistungen an der HfS Forschung. „Fast alle digitalen und IT-Aufträge werden heute beratungsorientiert durchgeführt, was die Kosten in die Höhe treibt.“
Auch wenn andere Bereiche der IT-Dienstleistung eine ergebnisorientierte Preisgestaltung eingeführt haben, wird die Beratung immer noch weitgehend nach Zeit und Material berechnet. „Dies kann für Kunden, die eine bestimmte Preisgestaltung erwarten, sehr unangenehm sein“, sagt Jamie Snowdon, Chief Data Officer bei HfS Research. Während einige Unternehmen den Mehrwert zu schätzen wissen, den sie erhalten, wenn sie ihre Aufträge gleich beim ersten Mal richtig erledigen, lassen sich die zusätzlichen Kosten für andere nur schwer rechtfertigen.
Unzureichende Verwaltung
„Ohne eine effektive Governance werden viele neue Dienstleistungen nicht vollständig umgesetzt“, meint Wiele. „Hier geht es mehr um Wertverlust als um zusätzliche Kosten, aber das Endergebnis ist ebenso negativ“.
Unabhängig von der Stärke des Vertrags hängt effektives Outsourcing davon ab, nicht nur neue Prozesse zu definieren, zu perfektionieren und zu implementieren, sondern auch die Rollen der Prozessverantwortlichen und -verwalter zu definieren, sagt Wright. „Das anhaltende Engagement für die Einführung und Reifung dieser Prozesse, Fähigkeiten und Rollen kann ein erheblicher Kostenfaktor sein, der von den Kunden übersehen wird“, so Wright.
Im Verlauf der COVID-19-Pandemie sahen sich Unternehmen mit unzureichender Governance mit den härtesten Konsequenzen konfrontiert. „Mangelnde Investitionen in die Unternehmensführung führten zu exponentiellen Kosten für die richtige Größe oder Anpassung der Lieferung“, so Coatney.
Wichtige Informationen, wie z.B. welche Anbieter die am stärksten betroffenen Dienstleistungen lieferten, wo und zu welchem Preis diese Dienstleistungen erbracht wurden und wie die Business-Continuity-Pläne aussahen, waren schwer zu finden. „Der Mangel an Daten und Protokollen zur Verwaltung der Anbieterbeziehungen führte zu kostspieligen Verzögerungen und Abwanderung“, so Coatney.
Risiko durch Dritte
In engem Zusammenhang mit der Governance sollte das Risiko Dritter hervorgehoben und als Kosten für sich selbst berechnet werden.
„COVID-19 hob das Risiko hervor, das Unternehmen tragen, wenn sie in einem Umfeld mit einer Vielzahl von Anbietern arbeiten“, so Coatney. „Informationssicherheit, Nachhaltigkeit der Anbieter sowie geografische und sozioökonomische Faktoren beeinflussen die Fähigkeit eines Unternehmens, einen zuverlässigen Service aufrechtzuerhalten. Die Beziehungen zu den Anbietern sind für die Innovations- und Skalierungsfähigkeit eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung, aber es sind zusätzliche Vorkehrungen und Kontrollen erforderlich, um das Risiko zu mindern“, so Coatney.
Versäumte Innovation
Einige Unternehmen finden sich in einer Zeit des dynamischen Wandels in einem traditionellen Beschaffungsmodell gefangen – und sind von neuen technologischen Möglichkeiten wie KI, Robotik oder Blockchain ausgeschlossen.
„Darüber hinaus sind Unternehmen eifrig bemüht, ihre bestehenden Beschaffungsbeziehungen zu aktualisieren, um Mobilität, Datenanalyse oder andere Komponenten ihrer digitalen Strategie zu unterstützen“, sagt Masur. „Diese Änderungen in eine bestehende Outsourcing-Beziehung einzuflechten, kann schwierig, zeitaufwändig und kostspielig sein“, so Masur.
Unternehmen müssen auch sicherstellen, dass sie tatsächlich von allen innovativen Lösungen profitieren, die der Anbieter annimmt. „Besonders in der heutigen Welt der fortgeschrittenen Prozessautomatisierung müssen Sie darauf achten, dass der Dienstleister erstens bereit ist, in Ihrem Namen Innovationen zu entwickeln, und zweitens diese Innovationseinsparungen an Sie weitergibt“, so Cecil.
Auch hier kommt die Governance ins Spiel. „Innovationsverluste sind ein direktes Ergebnis schlechter Unternehmensführung und führen oft dazu, dass suboptimale Betriebs-, Kosten- und Leistungsmodelle fortbestehen, die unerwartet zu den Gesamtkosten für die Bedienung eines Unternehmens beitragen“, sagt Wright.
Anspruchsvolle Dienstleistungen
Ein Outsourcing-Vertrag wird zu einem einzigen Zeitpunkt auf der Grundlage dessen entworfen, was ein Kunde glaubt, in den folgenden Jahren zu benötigen. „Allerdings ändern sich die Führungspersönlichkeiten des Kunden, das Geschäft entwickelt sich weiter, und offen gesagt, was anfangs gut geklungen haben mag, wird in der Realität vielleicht gar nicht benötigt“, sagt Coatney. Jemand muss dafür sorgen, dass die Lieferanten tatsächlich das liefern, was im Vertrag erhofft – und bezahlt – wurde, und diejenigen Dienstleistungen eliminieren, die eigentlich nicht notwendig sind.
Die ISG schätzt, dass ein Vertrag 5 bis 15 Prozent seines Wertes verliert, wenn man einfach für mehr bezahlt, als tatsächlich geliefert wird. „Einkäufer können dies verhindern, indem sie die wichtigsten oder kostspieligsten Leistungen und Verpflichtungen innerhalb eines Vertrags darlegen und ihre Lieferung während der gesamten Laufzeit des Vertrags verfolgen“, sagt Coatney. „Sie sollten ständig nach Möglichkeiten suchen, die Kosten zu senken, indem sie weniger wichtige Dienstleistungen streichen und die Einsparungen für neue Dienstleistungen nutzen“, so Coatney.
Umrüsten auf intelligente Automatisierung
„Die Kosten für Investitionen in Automatisierung und KI sind heutzutage sehr häufig, da die Einführung von Technologien wie RPA und Process Mining immer wichtiger wird, um die Effizienz bei der schnellen Umstellung auf digitale Umgebungen zu steigern“, so Fersht.
IT-Dienstleister verfügen über eine Vielzahl neuer Funktionen, die die Benutzerfreundlichkeit verbessern, die Kosten senken und die Qualität steigern können. „Was jedoch oft übersehen wird, sind die Umstellungskosten und die damit verbundene Umstrukturierung und Integration, die notwendig sind, um ein gleichwertiges Effizienzniveau im KI- und Robotik-Toolset eines neuen Anbieters zu erreichen“, sagt Wright.
Standardmäßige Disengagement-Dienste verpflichten einen etablierten Outsourcing-Anbieter in der Regel nicht dazu, die Arbeitsabläufe, Geschäftsregeln, Logik und komplexen Algorithmen zu dokumentieren, die in seinen proprietären Toolsets implementiert sind. „Folglich ist es oft eine technische Neuentwicklung und ein ungeplanter Kostenaufwand, das integrierte Toolset eines neuen Outsourcing-Anbieters neu zu erstellen, zu schulen und die Wirksamkeit der integrierten Toolsets zu validieren“, sagt Wright.
Wissensverlust
Wissenstransfer und Mitarbeiterbindung während der Übergangszeit und darüber hinaus sind von entscheidender Bedeutung. „Ineffektiver Wissenstransfer oder hohe Fluktuation seitens des Dienstleisters können zu einem Verlust von institutionellem Wissen führen, das möglicherweise nie wieder zurückgewonnen wird“, so Wiele. „Dies kann die Lieferkosten durch schlechte Entscheidungen oder verpasste Gelegenheiten zur Verbesserung von Prozessen erhöhen.
Doppelte Arbeit
Wenn Probleme auftauchen, ist der erste Instinkt neuer IT-Outsourcing-Kunden, diese selbst zu beheben, anstatt dem Anbieter zu erlauben, die Verantwortung für die Behebung der Probleme zu übernehmen, so Coatney. Dies führe dazu, dass der Kunde mehr Personal als nötig bei sich behalte und Doppelarbeit leiste. „Stellen Sie sicher, dass die Rollen der beibehaltenen Mitarbeiter einen klaren Aufgabenbereich haben, der die Verantwortlichkeiten des Lieferanten nicht verdoppelt“, rät Coatney. Es kann auch zu Wertverlusten kommen, wenn sich einige Geschäftseinheiten ganz aus den ausgelagerten Dienstleistungen zurückziehen, so Cecil.
Abbau von Mitarbeiterbeteiligungen
„Outsourcing-Anbieter befassen sich nur selten mit Übergangsrisiken und -auswirkungen, die nicht direkt ihren eigenen Leistungsumfang betreffen, so dass die Auswirkungen auf die beauftragte Organisation oft übersehen werden“, sagt Wright von Pace Harmon.
Bei Outsourcing-Deals der ersten Generation müssen IT-Mitarbeiter von der Ausführung der Arbeit zur Verwaltung der Arbeit übergehen. „Bei tiefgreifenden technischen Ressourcen kann dies eine unwillkommene Änderung des Schwerpunkts sein, und sie fühlen sich möglicherweise nicht mehr auf dem Laufenden, wenn sie ihre Hände nicht mehr unter die Haube bekommen“, sagt Wright. „Infolgedessen kann die Fluktuation zunehmen und ungeplante Einstellungs- und Schulungsgebühren erfordern.
Anbieter-Integration
Outsourcing-Anbieter setzen spezifische Management-Tools ein und erwarten, dass ihre Kunden diese ebenfalls übernehmen. „Vielen Unternehmen ist nicht klar, dass die Einführung von Anbieter-Tools nur dann effektiv und effizient sein kann, wenn man Ressourcen vorhält und Superuser-Schulungen durchführt“, sagt Wright. „[Darüber hinaus] haben die meisten IT-Umgebungen Anpassungen, um Geschäftsunterscheidungsmerkmale und einzigartige Geschäftsmodelle zu berücksichtigen. Folglich erfordert dies oft eine Investition in kundenspezifische Integrationen.“
Außerdem müssen Kunden, die bisher noch keine Bereinigung von Stamm- und Transaktionsdaten vorgenommen haben, dies tun, um die neuen Tools am effektivsten nutzen zu können. „Selbst wenn Discovery-Tools eingesetzt werden, sollten die Kosten für die Bereinigung von Daten und die Aufrechterhaltung der referentiellen Integrität auf kontinuierlicher Basis nicht unterschätzt werden“, so Wright.
Regulatorische Anforderungen
Die globale Verbreitung von Datenschutz- und Cybersicherheitsgesetzen stellt alle Unternehmen vor Herausforderungen, stellt Mayer Browns Masur fest, aber die Lösung eines Outsourcing-Anbieters für die Bereitstellung von Dienstleistungen kann die Compliance-Herausforderungen eines Unternehmens noch verschärfen, wenn der Anbieter seine Daten an neuen oder anderen Orten verarbeitet oder speichert. „Ein Outsourcing-Kunde muss genau darauf achten, ob die vorgeschlagene Lösung für die Dienstleistungserbringung ihm die Kosten für die Einhaltung von Datenschutz- oder Cybersicherheitsanforderungen aufbürdet, denen er sonst nicht unterworfen wäre, oder ob er sich einer potenziellen Haftung in solchen Gerichtsbarkeiten aussetzt“, sagt Masur.
Kosten für Blasenbildung
Während eines jeden Outsourcing-Übergangs werden die meisten Anbieter sekundäre und primäre Support-Zeiträume vorschlagen, und die Kunden können mit erheblichen Ausstiegsgebühren rechnen, wenn die bestehenden Dienstleister den Wissenstransfer durchführen und den neuen Outsourcing-Anbieter unterstützen.
„Zusätzlich zu den Übergangsgebühren erwartet der neue Anbieter oft, für ‚laufende Gebühren‘ bezahlt zu werden, was dazu führt, dass ein Kunde für die Abkopplung des gegenwärtigen Anbieters zahlt, die Übergangsgebühren des neuen Anbieters hinzufügt und die laufenden Gebühren beider Anbieter bezahlt“, so Wright. Diese sind als Übergangs-„Blasenkosten“ bekannt.
„Versuchen Sie, Vereinbarungen zu treffen, um die etablierten Dienste abzubauen und Wissenstransfer und andere typische Rückzugsdienste ohne zusätzliche Gebühren des etablierten Anbieters anzubieten“, rät Wright. „Legen Sie außerdem bei der Beschaffung des neuen Anbieters die Erwartung in der Ausschreibung fest, und in allen nachfolgenden Phasen, in denen Gebühren vor dem Datum des Beginns des vollen Dienstleistungsangebots erhoben werden, ist dies nicht zulässig.
Neuere Blasenkosten entstehen, wenn Unternehmen von traditionellen Software-, Plattform- und Infrastrukturlösungen auf Cloud-Lösungen umsteigen.
„Dies geschieht, wenn neue Dienste auf Abonnement- und Verbrauchsbasis angeboten werden, ohne dass die Altlasten der etablierten Anbieter, der Vor-Ort- oder Co-Lo-Einrichtungen, der Hardware und der Software abgebaut werden“, so Wright. „Diese Altlasten bleiben bestehen, bis das Unternehmen seinen Betrieb umgestaltet und ausschließlich die neuen Lösungen einsetzt.
Neben den doppelten Kosten für den gleichzeitigen Betrieb von Neu- und Altanlagen für einen bestimmten Zeitraum während der Übergangsphase werden die tatsächlichen Stilllegungs- und Ausstiegskosten, die in den Vereinbarungen definiert sind, und der potenzielle Verlust von Mengenrabatten und Rückvergütungen häufig übersehen. Mit der Leichtigkeit der Cloud-Migration ist es einfach, sich auf das glänzende neue Objekt zu konzentrieren und die lästige Last und Mühe des Ausstiegs aus der alten Welt zu vergessen“.
*Stephanie Overby schreibt regelmäßig Beiträge für CIO.com und das CIO-Magazin.
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