Feedback, Motivation, Kritik: Endlich wieder Jahresgespräche!

Sie sind als zeitraubender "Pain-Point" verschrien, dabei sind sie sehr wertvoll: Jahresendgespräche. Wir verraten, wie CIOs sie nutzen können und was sie selbst davon haben. [...]

Entscheider können das Jahresendgespräch zudem für Feedback für sich selbst nutzen. „Mir ist es auch wichtig, dass ich Feedback von meinem Mitarbeiter bekomme“, sagt CIO Walter. Dem kann sich Riegel nur anschließen: „Ich sehe das Jahresendgespräch als Dialog“, sagt Riegel. Auch und gerade als Führungsverantwortlicher brauche er ab und an Feedback über sein Führungsverhalten, fügt Walter hinzu. „Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hatte, dass ich nicht häufig genug Informationen mit ihm ausgetauscht habe, dann soll er das ganz offen sagen“, sagt Walter. Feedback von seinen Kollegen über seinen Führungsstil sei ihm sehr wichtig.
PROBLEME ANSPRECHEN
Nicht immer läuft alles glatt während eines Jahres. Egal, ob Privates die Arbeit belastet, oder ob sich der Mitarbeiter beispielsweise in einer neuen Aufgabe zu Recht finden muss – gelegentlich werden Aufgaben nicht optimal erledigt. Das müsse angesprochen werden, sagen beide CIOs. „Ich muss versuchen, mit dem Mitarbeiter eine Lösung zu finden“, sagt Walter. Darauf zielt auch Riegels Ratschlag ab: „Eine Führungskraft darf die Dinge nie schön reden“, sagt Riegel. Aber der Ton mache eben die Musik.
Riegel warnt nachdrücklich davor, dem Kollegen einfach nur Kritik hinzuwerfen, ohne mit ihm gemeinsam im Jahresendgespräch eine Lösung zu erarbeiten. „Man darf da den Mitarbeiter nicht einfach stehen lassen sollte es Kritik geben, muss diese Ansporn sein und nicht demotivieren“, sagt er.
PERSPEKTIVEN SCHAFFEN
Die Pläne für die Weiterentwicklung können Chef und Mitarbeiter gemeinsam schmieden. Das vermittelt Mitarbeitern Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten, unabhängig von ihrer Leistung. „Wir vereinbaren auch Trainingsmaßnahmen oder etwa persönliche Ziele, die er erreichen will“, sagt Walter. Für Mitarbeiter, die etwa ihr Englisch verbessern wollen, arrangiere man dann entsprechend Kurse oder vereinbare, in kleinerem Rahmen oder vor bekannten Kollegen einen Vortrag zu halten.
„Realistische Perspektiven sorgen für positive Stimmung und ermöglichen es dem Mitarbeiter, gestärkt aus dem Gespräch zu gehen“, sagt Riegel. Schließlich freuen motivierte Mitarbeiter auch den Chef, wie CIO Walter aus eigener Erfahrung weiß: „Ein Mitarbeiter hat sich jahrelang schwer getan mit den Change-Prozessen“, erzählt er. „In einem Jahresendgespräch kam er dann darauf, dass er sich enorm verbessert hat. Das war sehr schön, wie mein Mitarbeiter erkannt hat, was er alles erreicht hat“, sagt Walter. Ohne das Jahresendgespräch wäre diese Erkenntnis nicht möglich gewesen. Vielleicht sagt Walter auch deshalb voller Überzeugung: „Ich führe gern Jahresendgespräche.“
IN ZUKUNFT HÄUFIGER
Eigentlich, so ist er überzeugt, müsse man die Gespräche sogar häufiger führen. Denn in fast allen Unternehmen wird in Jahresendgesprächen die Zielerreichung besprochen. Ob das so sinnvoll ist, daran hat CIO Walter seine Zweifel. „Die Zielvereinbarungen müssten eigentlich in jedem Quartal angepasst werden. Unser Bereich ist so schnelllebig, nach einem Jahr sind dann zum Beispiel drei von zehn Zielen gar nicht mehr aktuell“, sagt Walter. Natürlich würde das dementsprechend in der Zielerreichung berücksichtigt – den Mitarbeiter macht es trotzdem nervös. „Ich denke, dass in Zukunft häufiger Gespräche geführt werden“, sagt Walter. Aus den Jahresendgesprächen werden vielleicht Quartalsgespräche. Für Walter kein Problem. So kann er sich noch intensiver um seine Mitarbeiter kümmern.
* Bettina Dobe ist Redakteurin der deutschen CIO.