Geschäftsmodelle für Big Data

Die wenigsten Unternehmen verdienen derzeit bereits Geld mit Big Data. Um Abhilfe zu schaffen, haben vier Berater der Boston Consulting Group sieben Basis-Geschäftsmodelle für "Big Data as a Business" definiert. [...]

Jeder CIO wird in den vergangenen Jahren viel über Big Data nachgedacht, diskutiert und gelesen haben. Doch in der Praxis ist davon noch wenig angekommen. Um das zu ändern, haben James Platt, Robert Souza, Enrique Checa und Ravi Chabaldas, Berater bei der Boston Consulting Group (BCG), den Begriff „Big Data as a Business“ definiert. Die Abgrenzung von Big Data auf der einen und BaaB auf der anderen Seite ergibt deshalb Sinn, weil es in der BCG-Analyse im Kern nicht um die technologischen Merkmale und Lösungen von Big Data geht, sondern um die – auch für viele CIO – viel spannenderen Folgefragen. Vor allem jene, wie sich aus der anwachsenden Datenflut Geld für das eigene Unternehmen machen lässt. Zu diesem Zweck haben die Berater aus ihren Erfahrungen ein Schema aus sieben idealtypischen Profit-Mustern destilliert, quasi Geschäftsmodelle für BaaB.

„In einer Vielzahl von informationsintensiven Branchen generieren Firmen schon  heute neue Umsatzströme, Business Units und für sich stehende Geschäfte aus den ihnen eigenen Daten“, so BCG. „Langfristig sehen wir ein großes Potenzial, dass derartige Datengeschäfte auch in die traditionellsten Branchen durchsickern.“ Nach Beobachtung der vier Consultants spielen sich momentan 80 Prozent der BaaB-Initiativen im Feld der Finanz- und Telekommunikationsdienstleister ab. Über umfangreiches Datenmaterial und damit Potenzial verfügen außerdem die IT-intensiven Branchen Versicherungen und Handel.

Die von BCG identifizierten sieben Haupterfolgsmodelle beinhalten eine Mischung aus B2C- und B2B-Angeboten. Die drei zuerst genannten Muster unterscheiden sich in der Art und Weise, wie Produkte und Dienste geliefert werden, und darin, ob die große Masse angesprochen wird oder klare Zielgruppen. Die folgenden vier Modelle werden hinsichtlich der Beziehungsdauer mit den Kunden differenziert.

1. Build to Order: Produkte und Services werden für Kunden maßgeschneidert, zum Beispiel, indem aus Location-Daten verschiedener GPS-Geräte eine individualisierte Verkehrsanalyse für eine städtische Planungsabteilung entwickelt wird. Vorteile dieses Modells sind der besondere Wert der Leistungen und die gesteigerte Kundenzufriedenheit. Dafür müssen die Kunden aber längere Wartezeiten in Kauf nehmen und die speziellen Produkte und Leistungen lassen sich nur schwer weiterverkaufen.
2. Service Bundle: Verschiedene Angebote werden miteinander verschmolzen. Energiehändler können beispielsweise die Gas- und Stromversorgung und die Energiesparberatung zu einem Service-Paket schnüren. Das kann laut BCG sehr profitabel sein, Konkurrenz aus dem Markt treiben und Cross-Selling-Möglichkeiten eröffnen. Hinterher ist es jedoch schwierig, die Pakete wieder aufzulösen. Und die Kunden kann es stören, dass sie den Wert der einzelnen Komponenten nicht mehr mühelos in Erfahrung bringen können.
3. Plug and Play: Hier gibt es das immer gleiche Produkt für alle Kunden. Banken können beispielsweise Berichte über das Ausgabenverhalten ihrer Kunden verkaufen, die auf Basis gesammelter und anonymisierter Daten erstellt werden. Derartige Angebote lassen sich leicht zusammenstellen. Die Gefahr: Die Kunden könnten Personalisierung vermissen und eventuell zur Konkurrenz flüchten.
4. Pay per Use: Bezahlt wird nur, was auch gebraucht wird. BCG nennt als Beispiel ortsabhängige Skisportversicherungen. So lassen sich gute Margen realisieren. Allerdings fehlen stabile Umsatzquellen und die Akquisitionskosten können ausufern.
5. Commission: Dauerhaftere Beziehungen lassen sich auf andere Weise etablieren. Zum Beispiel, indem Banken Kreditkartentransaktionen analysieren und Lokalen und Geschäften gegen Gebühr Rabatte gewähren. Diese basieren dann auf den generierten Umsätzen. Das Problem ist hier laut BCG die mangelnde Berechenbarkeit der Geldflüsse.
6. Value Exchange: In diesem Modell bietet ein Dritter, der zwischen Unternehmen und Kunde steht, Rabatte oder zusätzliche Services an. So lassen sich die vom Marketing gewünschten Gruppen gezielt ins Visier nehmen. Langfristig kann es aus BCG-Sicht aber unerwünscht sein, bei diesen Geschäften einen weiteren Partner im Boot zu haben.
7. Subscription: Abonnementlösungen sind laut BCG zum Beispiel im Healthcare-Segment möglich. So kann Patienten ein anonymisierter Informationsdienst angeboten werden, über den medizinische Befunde ausgewertet werden. Diese Geschäfte sind einerseits von stabilen und damit berechenbaren Umsätzen gekennzeichnet, dafür sind andererseits die Margen entsprechend niedrig.

Laut den Beobachtungen der vier BCG-Berater dominieren momentan Modelle, die auf den Massenmarkt abzielen. Langfristig sei aber zu erwarten, dass die größeren Erträge mit Bundling- und Built-to-Order-Angeboten erzielt werden. Außerdem würden auf längere Sicht dauerhafte Beziehungen zu den Kunden angestrebt. (idg)