CIOs sind bereits daran gewöhnt, sich schnell orientieren zu müssen, und testen und verwerfen neue Lösungen, um den Kunden entgegenzukommen. Ihre Arbeit könnte Blaupausen für künftige Innovationen liefern. [...]
Als das Coronavirus Aspen Dental Management im März zwang, seine Büros zu schließen, ging das Unternehmen schnell dazu über, Patienten und Ärzte virtuell miteinander zu verbinden.
Aber es gab ein Problem: Vielen Patienten gefiel das telemedizinische Selbstbedienungsportal von Aspen nicht. „Sie haben es größtenteils wieder aufgegeben, also dachten wir, dass es nicht funktionieren würde“, berichtet Yogish Suvarna, CIO von Aspen Dental Management, das Geschäftsdienstleistungen für mehr als 830 Niederlassungen anbietet.
Die Lösung? Aspen fügte schnell Call-Center-Vertreter hinzu, um virtuelle Versorgungssitzungen zwischen Patienten und Ärzten zu arrangieren. Problem gelöst.
Dreh- und Angelpunkte wie der von Aspen sind weltweit in Bewegung, da die Coronavirus-Industrie die Unternehmen zwingt, sich schneller anzupassen, um Kundenwünsche sowie technische und geschäftliche Hürden zu überwinden.
Digitale Schnellfeuerlösungen, die in Sprints integriert sind, bieten ein Schema dafür, wie IT-Organisationen in Zukunft arbeiten, so David Clarke, Leiter der digitalen Strategie und Innovation bei PwC, und fügte hinzu, dass IT-Führungskräfte die Pandemie eher als digitalen Beschleuniger denn als Abschreckung betrachten sollten. Achtundsiebzig Prozent der im Juli befragten CFOs von PwC gaben an, dass sie ihre Investitionen kürzen, aber nur 17 Prozent meinten, diese Kürzungen würden sich auch auf die digitale Transformation erstrecken, so Clarke.
Der Dreh- und Angelpunkt der virtuellen Versorgung
Aspen zum Beispiel hat in nur 8 Tagen ein virtuelles Versorgungssystem eingerichtet. Doch Patienten, die von der Erfahrung frustriert waren, ihre persönlichen Daten und Kreditkarteninformationen eingeben zu müssen, bevor sie sich über eine Videokonferenz mit ihren Ärzten verbinden konnten, verließen das Webportal schnell wieder. Die Call-Service-Mitarbeiter von Aspen kamen hinzu, um die Patienteninformationen entgegenzunehmen, bevor sie sich virtuell mit ihren Zahnärzten trafen, die feststellen sollten, ob eine Behandlung in der Praxis überhaupt erforderlich war.
Das neue Verfahren, das der digitalen Technologie ähnlich ist, an die sich die Verbraucher im Bank- und Einzelhandel gewöhnt haben, habe den Patienten geholfen, Vertrauen in die Benutzererfahrung zu gewinnen, betont Suvarna. Es war eine einfache Lösung, aber eine, die unterstreicht, wie wichtig es ist, zu erkennen, wie ein Kunde mit einem Unternehmen in Kontakt treten möchte, und sich darauf einzustellen.
Suvarnas rasante digitale Bemühungen setzten sich im Juni fort, als Aspen den Check-in-Prozess digitalisierte, um mehr als 4.500 Patienten täglich zu bedienen. Zuvor verbrachten die Patienten mehrere Minuten damit, Papierkram im Wartezimmer auszufüllen, woraufhin Pflegepersonal die Daten manuell eingab. Heute scannt ein Aspen-Mitarbeiter beim Check-in den Führerschein und die Versichertenkarte ein und füllt die Daten automatisch in das Patientenverwaltungssystem ein. Der Patient überprüft seine persönlichen Daten und die erforderlichen Einverständniserklärungen auf einem iPad, bevor er eine elektronische Unterschrift leistet.
Die kontaktlose Lösung verkürzte die durchschnittliche Check-in-Zeit um die Hälfte auf nur 15 Minuten. Aspen schätzt, dass das Tool mehr als 1.000 Stunden nicht-patientenbezogener Support-Zeit pro Büro und Jahr einsparen könnte. „Es gibt keinen Grund, sich hinzusetzen und Papierkram auszufüllen, was eine enorme Zeitersparnis im vorderen Teil des Büros bedeutet“, so Suvarna.
Kontaktlose Lösungen einrichten
Das Gaststättengewerbe sah sich aufgrund der sozialen Distanzierung mit massiven Störungen konfrontiert. Nur wenige Ketten spürten diesen Schmerz mehr als Friendly’s Restaurants, die im März 160 Standorte im ganzen Land schließen mussten. CIO Pete Gibson evaluiert derzeit aktiv kontaktlose Technologien, die den Verbrauchern helfen sollen, sich sicher im Geschäft zu bewegen. „Wir arbeiten hart daran, kontaktlos zu arbeiten“, so Gibson.
Ein Kernstück dieser Strategie ist die Erstellung einer digitalen Speisekarte, auf die Kunden von jedem angeschlossenen Gerät aus leicht zugreifen können. Doch nachdem man auf eine Lösung gekommen war, die es den Kunden ermöglichen würde, einen QR-Code zu scannen, um ein Menü online von ihrem Telefon aus zu betrachten, gab Friendly’s diesen Ansatz auf, da er inzwischen patentiert wurde. Daher bemüht sich Gibson nun darum, das Menü über eine kurze URL verfügbar zu machen. Gibson, der sich vorstellt, dass Friendly’s eines Tages Menüs auf digitalen Tischsets anzeigt, erforscht auch mobile Bestell- und Tap-to-Pay-Lösungen.
Während Gibson sich bemüht, kontaktlos zu arbeiten, hilft die frühere digitale Arbeit dem Unternehmen, sich über Wasser zu halten. Unter Gibsons Leitung schloss Friendly’s im Jahr 2019 Partnerschaften mit UberEats, DoorDash, Grubhub und anderen Lieferdiensten und schuf damit neue Einnahmequellen, die dazu beitrugen, den enormen Rückschlag auszugleichen, den die Kette erlitt, als ihr Geschäft keine Gäste empfangen konnte.
Gibson führte den Erfolg seines Teams auf die Organisationskultur zurück, die, wie er sagt, seit Beginn des Ausbruchs gewachsen sei. Er ist auch deshalb optimistisch, weil der technologische Fortschritt den CIOs mehr Möglichkeiten bietet, Geschäftswert zu schaffen. „Es geht darum, wie wir unsere Praxis anwenden, um Mehrwert zu schaffen und dem Unternehmen Nutzen zu bringen“, sagt Gibson.
Überarbeiten der Umsatzprognose
Der COVID-19-Ausbruch drohte die Lieferkette des globalen Netzwerks Jaguar Land Rover (JLR) zu unterbrechen, das Hunderte von Zulieferern umfasst.
Das Automobilunternehmen verlässt sich in der Regel auf Umsatzprognosen, die Jahre im Voraus kultiviert werden, um seine Produktionslinien zu orchestrieren; ein heikler Tanz, der es erforderlich machte, Tausende von Kombinationen von Teilen zu verwalten, die von unzähligen Herstellern gefertigt wurden, erklärt Harry Powell, Direktor für Daten und Analysen. Genauigkeit ist von größter Bedeutung, da Mindestabnahmemengen von Teilen mit Strafen für die Nichteinhaltung der vereinbarten Menge belegt sind.
Powell erkannte, dass die sorgfältige Choreographie von JLR während der Pandemie nicht standhalten würde, und sagte den Geschäftsführern, dass sie sich nicht länger auf die Verkaufsprognosen verlassen könnten, an die sie gewöhnt seien. „Ich bin herumgegangen und habe allen erzählt, dass wir diese [Herausforderung] durch das falsche Ende des Teleskops betrachtet haben“, sagt Powell. „Man muss flexibler sein in der Art, wie man die Dinge angeht, und die Fähigkeit haben, auf neue Informationen zu reagieren“.
Das Analyseteam musste eine zeitnähere Analyse der Auswirkungen von Änderungen der prognostizierten Aufträge auf die Lieferkette von JLR liefern. Powells Team hat die Verwendung von Graphen-Datenbanksoftware, die die Beziehungen von Einheiten – in diesem Fall von Teilen und Lieferanten – analysiert, überarbeitet, um seinem Unternehmen genauere Analysen zu liefern.
Die Software von TigerGraph erkannte, wann Lieferanten die Quotenanforderungen nicht erfüllen würden.
„Wir benutzten das Diagramm, um die Reihenfolge unserer Fahrzeugbestellungen in unserem Werk als Reaktion auf einen Lieferantenausfall neu festzulegen“, so Powell. Abfragen über das gesamte Lieferkettenmodell dauern jetzt 30 bis 45 Minuten im Vergleich zu Wochen, wenn man eine relationale SQL-Datenbank-Software verwendet.
Fazit: Der Schlüssel zu all diesen schnellen Innovationen ist eine qualitativ hochwertige Unternehmenskultur, die vor nachhaltigen Veränderungen nicht zurückschreckt, so Clarke von PwC. CIOs müssen „die gesamte Organisation einbeziehen“ und alle Mitarbeiter mit auf die Reise nehmen.
*Clint Boulton ist ein erfahrener Journalist bei CIO.com, der über IT-Führung, die Rolle des CIO und die digitale Transformation berichtet.
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