Neue Systeme und Strategien sorgen in Unternehmen oft für höchste Verwirrung. Organisatorisches Change Management (OCM) kann dazu beitragen, dass der Übergang zu neuen Prozessen erfolgreich verläuft. [...]
Der folgende Artikel konzentriert sich auf das Change Management aus organisatorischer Sicht, um es von den prozessbasierten Änderungen von ITIL, Prince2 usw. zu unterscheiden. „Änderung“ bezieht sich hier auf jedes Ereignis oder jede Maßnahme, die den täglichen Betrieb erheblich beeinträchtigt, zum Beispiel eine neue ERP-Installation oder die digitale Transformation. Die beste Definition für ein organisatorisches Change Management (OCM) stammt von Sheila Cox von Performance Horizons: „Das organisatorische Change Management stellt sicher, dass die neuen Prozesse, die sich aus einem Projekt ergeben, tatsächlich von den betroffenen Personen übernommen werden.“
Was sind die Vorteile OCM?
OCM reduziert das Risiko, dass ein neues System oder eine andere Änderung von den Mitarbeitern abgelehnt werden. OCM reduziert weder die Kosten, noch steigert es den Umsatz. Stattdessen erhöht es die Teamarbeit, die für das Unternehmen erforderlich ist, um die Änderung zu akzeptieren und effizienter zu arbeiten.
Wann benötigt man ein organisatorisches Change Management?
OCM wird schlagend, wenn das Unternehmen Maßnahmen trifft, die den laufenden Betrieb unterbrechen. Das hat Auswirkungen auf mehrere Bereiche.
Jobinhalte: Bei vielen Prozessen müssen Einzelpersonen oder Gruppen Aufgaben wiederholt ausführen. Im Laufe der Zeit werden die meisten Menschen mit den Werkzeugen und dem Rhythmus des Arbeitskalenders vertraut. Schon einfache Änderungen können den Workflow stören und für die Mitarbeiter verwirrend sein.
Die Rollen einzelner Mitarbeiter: Menschen mit ausgezeichneten technischen Fähigkeiten, als Beispiel, kämpfen oft, wenn sie aufgefordert werden, als Manager zu arbeiten. Anstatt alle Aufgaben selbst zu erfüllen, müssen sie lernen, zu delegieren. Sobald sie nicht mehr für die Fähigkeiten belohnt werden, die sie erfolgreich gemacht haben, können Mitarbeiter ihren Zweck in der Organisation in Frage stellen.
Die Organisation selbst: Die Führungsteams diskutieren die wichtigsten Änderungen monatelang, bevor sie endgültige Entscheidungen treffen, so dass jedes Mitglied ein besseres Verständnis für die möglichen Auswirkungen auf das Unternehmen erlangen kann. Selbst wenn sie der endgültigen Entscheidung nicht zustimmen, haben sie Zeit, sich klar zu werden, ob sie die neue Richtung mitgehen oder elegant die Reißleine ziehen. Personen, die nicht Teil des Führungsteams sind, haben viel weniger Zeit, sich auf die geplante Änderung vorzubereiten, was das Änderungsmanagement erschwert.
Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg des Change Managements?
OCM-Programme erfordern mehrere Dinge, um erfolgreich zu sein.
Der richtige Executive Sponsor: Der OCM-Verantwortliche muss für den Plan und die notwendigen Ressourcen sorgen. Dazu benötigt er die Unterstützung des CEO, um deutlich zu machen, dass der Aufwand essenziell ist.
Der Sponsor muss die Gründe für Veränderungen klar genug verstehen, um eine konkrete Diskussion über die Herausforderungen führen zu können, die mit dem Change verbunden sind. Er sollte selbstsicher genug sein, um auf Skeptiker eingehen zu können, und nahe genug an den Details sein, um den gewählten Ansatz und die Gründe für die Ablehnung der Alternativen zu rechtfertigen.
Der Verantwortliche muss die Auswirkungen auf die Mitarbeiter verstehen. Gute Sponsoren sind besorgt über die Menschen, die von der Veränderung betroffen sein werden. Diese Sponsoren kommunizieren ehrlich und behandeln alle fair und respektvoll. Anstatt sich nur auf die Fakten zu beziehen, nehmen sie sich die Zeit, auf die Menschen zu hören und sich in sie hineinzufühlen.
Kulturelle Bereitschaft sich anzupassen und zu verändern: Alle Organisationen widersetzen sich dem Wandel bis zu einem gewissen Grad, aber diejenigen, die dem Diktum „wenn es nicht kaputt ist, braucht man es nicht zu reparieren“ folgen, brauchen oft einen deutlichen Weckruf, um ihr Verhalten zu ändern.
Erfahrene Change Management-Teams greifen die emotionale Energie der Organisation auf. Sie verwenden Unternehmensgeschichten, Sprache und Verhalten, um diejenigen Teile der aktuellen Kultur hervorzuheben, die mit der geplanten Veränderung in Einklang stehen. Diese Teams stellen Verhaltensweisen in den Vordergrund, die sie fördern möchten, indem sie Personen, die diese Verhaltensweisen aufweisen, öffentlich anerkennen.
Individuelle Veränderungsbereitschaft: Mitarbeiter müssen bereit sein, neue Verhaltensweisen und Ansätze zu übernehmen. Da die meisten Menschen den Status quo bevorzugen, kann dies schwierig sein. In der Regel akzeptieren die meisten nur Änderungen, die aus ihrer Sicht Sinn machen und ihre Arbeitsumgebung verbessern.
Belohnungen und Konsequenzen: Wesentliche Veränderungen müssen durch Belohnungen und Konsequenzen verstärkt werden. Individuelle Leistungspläne mit spezifischen, messbaren Ergebnissen sollen die gewünschte Veränderungsrichtung stärken. Menschen, die ihre Ziele erreichen, sollen angemessen belohnt werden und diejenigen, die sich weigern, mit entsprechenden Konsequenzen konfrontiert werden.
Warum ist Change Management schwierig?
Es braucht viel Zeit, um Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern. Die Implementierung von Anwendungen, auch große, sind einfacher zu planen und zu verwalten. Projektmanager wissen, wann ein Modul getestet oder Server installiert wird. OCM-Manager haben es viel schwerer, den Fortschritt zu messen. Gerade wenn es scheint, dass eine Schlüsselperson die Veränderung unterstützt, erhebt sie plötzlich einen weiteren Einwand und kehrt zu alten Verhaltensweisen zurück.
Führungskräfte gehen oft davon aus, dass jeder Betroffene die Notwendigkeit der Änderung als so überzeugend empfindet, dass er die neue Arbeitsweise automatisch akzeptiert. Aber die meisten Menschen widersetzen sich dem Wandel oder sind unberechenbar. Dies führt zu mehreren Schwierigkeiten für das OCM-Team.
Das Änderungsmanagement ist nicht deterministisch: Im Gegensatz zu Computerprogrammen können Menschen unvorhersehbar sein und unlogisch agieren. OCM-Aktivitäten, die bei einer Gruppe wirksam sind, können bei einer anderen Gruppe fehlschlagen.
Change Management ist eine „Kontaktsportart“: Das OCM-Team muss mit Personen, die sich ändern sollen, auf persönlicher Ebene interagieren. E-Mails, Videos und andere Massenkommunikationen können eine Botschaft verstärken, aber diese geben den Leuten nicht das Gefühl, dass sich das Unternehmen um ihre Probleme kümmert. Manchmal brauchen Menschen, deren Arbeit transformiert wurde, jemanden, der ihrer Frustration Raum gibt, bevor sie die neue Realität akzeptieren.
Kulturelle Unterschiede können OCM erschweren: Kulturelle Normen sind auf der ganzen Welt unterschiedlich. Die OCM-Bemühungen müssen sich mit lokalen Gegebenheiten auseinandersetzen, auch wenn ein einheitliches globales System den Unternehmensbetrieb weltweit standardisieren soll.
Change Management kann ein nachträglicher Einfall sein: Bei großen IT-Projekten wird das Team häufig mit kurzfristigen Änderungen konfrontiert. Wenn die OCM-Maßnahmen nicht gleichzeitig mit dem Rest des Projekts gestartet werden, kommt es meist zum Widerstand seitens der Belegschaft. Sogar Unternehmen, die behaupten, dass OCM kritisch ist, reduzieren das entsprechende Budget, wenn das Gesamtprojekt zu teuer wird.
Das organisatorische Change Management kann zu früh gestartet werden: Die OCM-Maßnahmen müssen eng mit dem Rest des Ämderungsprojekts gekoppelt sein. Dies ist besonders bei großen Projekten schwierig, und zwar dann, wenn die OCM-Bemühungen beginnen, bevor die neuen Systemdetails abgeschlossen sind. Da keine greifbaren Informationen über das neue System vorliegen, klingt das OCM-Team entweder vage oder beschreibt nur, was das neue System hoffentlich tun wird. Wenn das neue System nicht schnell umgesetzt wird oder weniger Funktionalität als erwartet aufweist, sind die User oft desillusioniert.
Die rationalen und emotionalen Transformationsaspekte werden nicht eng integriert: Häufig kommunizieren Führungskräfte die rationale, logische Seite eines Projekts, der es aber an Emotionalität fehlt. Menschen reagieren auf Handlungsaufforderungen nur dann positiv, wenn sowohl Herz als auch Hirn angesprochen wird.
Wie soll ein OCM-Team strukturiert sein?
Der OCM-Sponsor sollte ein leitender Angestellter sein, oft der CEO. Der Sponsor ist die Leitfigur, die beschreibt, warum die Veränderung wichtig ist und wie sie dem Unternehmen hilft. Diese Person kümmert sich um die notwendigen Ressourcen und definiert die OCM-Ziele.
Der OCM-Sponsor wird von einem OCM-Projektmanager unterstützt, der die täglichen Aktivitäten des OCM-Teams leitet. Er arbeitet eng mit dem für die Änderung verantwortlichen Gesamtprojektmanager zusammen.
OCM-Mitarbeiter, die als „OCM-Champions“ bekannt sind, sind Unterstützer der Veränderung. Sie „verkaufen“ die Vorteile an Abteilungen, Geschäftseinheiten und Einzelpersonen. Kurz nachdem das Projektteam mit der Planung begonnen hat, beginnen sie mit ihrer Zielgruppe zu arbeiten.
Nach der Implementierung stellen Champions zudem sicher, dass die Neuerungen von jenen Personen unterstützt und genutzt wird, deren Jobs sich geändert haben. Sie setzen sich auch weiterhin für die Vorteile der Veränderung ein und achten besonders auf diejenigen, die Schwierigkeiten mit der Änderung haben. Manchmal hören sie nur zu. In anderen Fällen bieten sie zusätzliche Unterstützung für Mitarbeiter, die Probleme haben.
Gute Champions werden respektiert, auch wenn sie im Organigramm nicht sehr hoch sind. Sie haben informelle Macht als Meinungsführer, die ihre Aufgaben kompetent erfüllen. Viele sind schon lange im Unternehmen. Häufig dienen sie als informelle Coaches für neue Mitarbeiter, die in der Hierarchie höherrangig sind. Sie motivieren andere und inspirieren sie zu einem guten Job.
Was sind die wichtigsten Schritte in einem Change-Management-Programm?
1. Engagieren: Das Projekt beginnt, wenn der Sponsor eine Vision erstellt, die beschreibt, wie das Unternehmen nach der Implementierung der Neuerungen arbeiten wird. Diese Vision sollte die Vorteile für das Unternehmen enthalten und beschreiben, wie sich die Änderung auf die Belegschaft auswirken wird. Idealerweise sollen die konkreten Verbesserungen der Arbeitsumgebung für die Mehrheit der Mitarbeiter offensichtlich sein.
Im Rahmen des Engagements diskutiert das OCM-Team den bevorstehenden Wandel mit potenziellen Unterstützern, um ihre Bereitschaft zu bestimmen, den Wandel zu unterstützen, und um ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Das OCM-Team identifiziert auch mögliche Skeptiker und versucht, ihre Bedenken zu ermitteln. In vielen Fällen wird das Team eine formale Beurteilung der Veränderungsbereitschaft in Auftrag geben, um ein genaueres Verständnis zu erlangen.
2. Planen: Das OCM-Team identifiziert alle Abteilungen, Geschäftsbereiche und Gruppen, die sich ändern müssen, sowie die wichtigsten Stakeholder in jedem Bereich. Parallel dazu analysiert das OCM-Team, wie die verschiedenen Aspekte der Veränderung die Art und Weise beeinflussen, wie Menschen ihre Arbeit verrichten. Diese Analyse ermöglicht es dem OCM-Team, die häufigste Frage zu beantworten, die während einer großen Änderung gestellt wird: „Und was ist für mich drin?“
Da es in dieser Phase immer offensichtlicher wird, welche Stakeholder die Veränderung unterstützen, welche neutral sind und welche die Änderung nicht unterstützen, erstellt das OCM-Team einen Änderungsplan mit spezifischen Aktionen für jede Zielgruppe.
3. Ausrollen: Während der Implementierung kommuniziert das OCM-Team mit Einzelpersonen auf allen Ebenen des Unternehmens, um ihre Unterstützung für die Änderung zu erhalten. Die Kommunikation beginnt normalerweise mit einer formellen Ankündigung des CEO, die durch Videos, E-Mails, Meetings usw. unterstützt wird.
Im weiteren Verlauf des Rollouts werden häufig Studien durchgeführt, um die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter für die Veränderung besser bewerten zu können. Für Einzelpersonen und Gruppen, die die Änderung nur zögerlich akzeptieren, werden spezielle Maßnahmen durchgeführt.
4. Verstärken: Da sich die Menschen selten so verhalten, wie es andere wollen, überprüft und aktualisiert das OCM-Team regelmäßig Ziele, Belohnungen und Konsequenzen sowie die Kommunikation. Erfahrung ist der beste Lehrer: Wiederholte Interaktionen mit einzelnen Stakeholdern offenbaren in der Regel ihre Akzeptanz, so dass das OCM-Team seinen Ansatz bei Bedarf anpassen kann.
Change Management ist selten einfach. Der OCM-Plan kann zwar als ein Gantt-Diagramm unter Verwendung der gleichen Werkzeuge wie bei IT-Projektplänen dargestellt werden. In der Praxis haben OCM-Aktivitäten jedoch selten klare Aufgaben, Präzedenzfälle und definierte Zeiträume. Die meisten OCM-Teams durchlaufen die oben genannten vier Schritte während eines OCM-Prozesses mehrmals. Die zu jedem Zeitpunkt gewonnen Erfahrungen fließen in die Planung weiterer Schritte ein. Die OCM-Arbeit ist erst abgeschlossen, wenn die Änderung vollständig umgesetzt und von den betroffenen Personen übernommen wurde.
Warum widersetzen sich Mitarbeiter dem Wandel?
Widerstand ist ein natürlicher Teil jeden Veränderungsprozesses. Wenn Gewohntes in Unordnung gerät, fühlen sich die Menschen oft unwohl. Selbst positive Veränderungen wie eine Ehe oder die Geburt eines Kindes können Unbehagen verursachen. Hier sind einige der Gründe, warum Mitarbeiter sich dem Wandel widersetzen und wie sie den Change-Management-Prozess beeinflussen.
Fehlende Kompetenz: Einzelpersonen können die notwendigen Fähigkeiten oder Kenntnisse fehlen, um in der neuen Umgebung zu arbeiten. Die Angst vor dem Unbekannten hält Menschen nicht selten davon ab, sich voll und ganz dem Training zu widmen. Einige befürchten, dass sie nicht in der Lage sein werden, das neue System zu bedienen, und dass sie von vermeintlich intelligenteren Kollegen übertroffen werden.
Fehlender Wille: Menschen, die nicht an die Vorteile der Veränderung glauben, widersetzen sich in der Regel. Sie sehen im Change zum Beispiel keinen Wert für das Unternehmen; sie glauben, dass die Veränderung zu schwierig ist; sie empfinden die Veränderung als zu riskant. Andere Leute könnten glauben, dass die falsche Option gewählt wurde. Wieder andere sorgen sich, dass ihr Job weniger wichtig sein wird und sie nicht mehr als Experten gelten werden.
Persönliche Probleme: Nur wenige Menschen führen ein sorgenfreies Leben. Personen kurz vor dem Ruhestand, oder die mit Scheidung, schwerer Krankheit und anderen persönlichen Herausforderungen konfrontiert sind, widersetzen sich häufig allen Veränderungen, um das Gefühl zu haben, die Kontrolle über ihr Leben behalten zu können. Diese Personen verstehen zwar oft die Gründe für die Veränderung, finden es aber emotional meist schwierig oder unmöglich, die Veränderung zu akzeptieren.
Widerstand ist nicht unbedingt ein Zeichen von Illoyalität oder Inkompetenz. Üblicherweise zeigt sich, dass die betroffenen Mitarbeiter entweder nicht mit der Vision übereinstimmen oder nicht in der Lage sind, die Veränderung umzusetzen. Die besten Change-Management-Projekte ermutigen Menschen, ihre Anliegen zu diskutieren und den Dissens niemals zu unterdrücken. Schließlich können Probleme nur dann angesprochen werden, wenn das OCM-Team weiß, dass sie existieren.
*Bart Perkins ist Redakteur des US-Magazins CIO.
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