Forrester gibt praktische Ratschläge für die interne Durchsetzung von Transformationsprojekten. Der wichtigste: allen vorrechnen, was das Ganze dem Kunden bringt. [...]
Bevor Forrester darauf konkret eingeht, weist das Unternehmen darauf hin, dass kein Digital Business Transformation-Prozess dem anderen gleicht.
Die Macher von Veränderungen müssten sich deshalb die individuelle „kulturelle und politische Landkarte“ ihres Unternehmens genau ansehen, bevor sie sich Strategien überlegen und Verbündete suchen, mit denen sich Digitalisierungsvorhaben am besten rechtfertigen und durchsetzen lassen.
1. TRANSFORMATIONSPLATTFORM SCHAFFEN
Am Anfang – dass ist die erste von vier konkreten Empfehlungen – sollte eine Art Transformationsplattform entstehen. Gemeint ist ein Set von cloud- und idealerweise auch open-source-basierten Tools. „Keep it cheap, under the radar, and with a minimum of capial investment to begin with“, so Forresters Tipp. Und (jetzt auf Deutsch): „Schaffen Sie ein paar Pfadfinderprojekte, die zum Beispiel nur ein einziges Produkt in die digitale Welt überführen, … und nutzen Sie diese, um eine breite interne Diskussion über die Notwendigkeit von Transformation anzustoßen.“
2. IMMER MIT DEM KUNDENNUTZEN ARGUMENTIEREN
Zweiter Umsetzungstipp: Kosten und Nutzen stets auf der Ebene der Marke und des Kundennutzens errechnen – und präsentieren. Der Vorteil: Jede Transformationsmaßnahme wird unabhängig von der Abteilung, aus der sie stammt, als Beitrag zur Stärkung des gesamten Unternehmens und nicht nur eines Teils von ihm wahrgenommen.
3. LANGER ATEM – DIE DIGITALE TRANSFORMATION DAUERT JAHRE
Drittens: „Erwarten Sie nicht, dass sich Ihre Maßnahmen innerhalb von nur einem Jahr auszahlen.“ Viele Unternehmen – vor allem aus dem Handel – hofften darauf, dass die Wirksamkeit jeder Initiative sofort sichtbar wird. Dass könne zwar bei einigen Demo- und Testplattformen der Fall sein – aber größere digitale Transformationsvorhaben seien immer langjährige Projekte.
In Großunternehmen mit etablierten strategischen Planungsprozessen komme es für Transformierer darauf an, sich der entsprechenden Hebel zu bedienen, will sagen mit dem eigenen Vorhaben Teil diese Planung zu werden.
Schwieriger, sagt Forrester, ist die Lage in kleineren, kurzsichtigeren Organisationen. Dort sei es oft unerlässlich, bei den Chefs zunächst Begeisterung für das Digitalisierungsthema zu wecken, nur so würden diese sich auf einen mehrjährigen Ansatz einlassen.
4. LINEARE PLANUNG VERGESSEN – VIERTELJÄHRLICHES STATT JÄHRLICHES REPORTING
Vierte und letzte Umsetzungsempfehlung: nicht alle Schritte langfristig planen. Die rasante Veränderung des Umgangs der Kunden mit technischen Geräten und mit Plattformen mache es unmöglich, exakt vorherzusehen, welcher digitale Kontakt zum Konsumenten für das eigene Business in zwei oder drei Jahren Geschäftsentscheidend sein wird.
Die „Digitalisierung umarmen“ könne deshalb nur heißen, von der linearen Planung früherer Jahre ebenso wegzukommen wie von jährlichen Budget- und Auslieferungszyklen, stattdessen sei vierteljährliches Reporting ein geeigneter Rhythmus.
*Christoph Lixenfeld ist seit 25 Jahren Journalist und Autor
Be the first to comment