Die Pandemie hat die Notwendigkeit zur Bereitstellung digitaler Funktionen, die Kunden begeistern können, nur noch beschleunigt. Leider stehen viele IT-Unternehmen zurzeit vor dem Aus. [...]
Der Druck auf CIOs, digitale Lösungen bereitstellen zu müssen, hat sich während der Pandemie noch verstärkt, da ausgereifte digitale Funktionen entscheidend für den weiteren Unternehmenserfolg sein könnten.
Kunden stimmen dem zu: 84 Prozent der Kunden, die im Rahmen der kürzlich von Salesforce durchgeführten Umfrage zum Status des Connected Customer befragt wurden, gaben an, dass die Art und Weise, wie sie ein Unternehmen erleben, genauso wichtig ist wie seine Produkte oder Dienstleistungen. 73 Prozent erwarten von Unternehmen, dass sie ihre Bedürfnisse und Erwartungen verstehen.
Führungskräfte haben die Botschaft verstanden. TEKsystems befragte 510 Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Technologie für seinen Bericht zum Stand der digitalen Transformation 2020 und stellte fest, dass 72 Prozent der Befragten die Verbesserung der Kundenerfahrung und des Kundenengagements als oberstes DX-Ziel nannten – womit es zur Nummer 1 auf der Liste der wichtigsten Transformationsziele wurde.
Dennoch bleiben die Unternehmen bei der Umsetzung hinterher. Die Salesforce-Umfrage ergab, dass nur 51 Prozent der befragten Kunden der Meinung sind, dass Unternehmen diese Erwartung erfüllen, und 54 Prozent gaben an, dass Unternehmen die Art und Weise, wie sie sich engagieren, verändern müssen.
„Wir kommen nicht dorthin, wo wir hin müssen“, so Peter Bendor-Samuel, CEO des Forschungsunternehmens Everest Group. „Für einen CIO lautet die Lektion hier also: Wenn Sie wollen, dass Ihre digitale Transformation erfolgreich ist, müssen Sie Ihre Ziele in Bezug auf die vom Kunden gewünschten Ergebnisse definieren und dann dem Unternehmen helfen, die Änderung des Betriebsmodells durchzuziehen, um diese zu erreichen.“
Das ist eine große Herausforderung, und es gibt viele Bereiche, in denen Unternehmen scheitern könnten. Hier werden sieben Möglichkeiten aufgezeigt, wie Unternehmen ihre digitalen Kunden enttäuschen können – und was sie tun sollten, um dies zu vermeiden.
Nicht wie der Kunde denken
Agero ist einer der größten Anbieter von Pannenhilfe in den Vereinigten Staaten und zeichnet seine Dienstleistungen für große Automobilmarken, Versicherungsträger und Finanzdienstleistungsunternehmen aus. Das Unternehmen bearbeitet jährlich etwa 12 Millionen Anrufe und bedient dabei rund 115 Millionen Fahrer.
„In dringenden Situationen ist es unsere Aufgabe, herauszufinden, wer sie sind, wo sie sich befinden und sie dann schnell zu bedienen und wieder auf die Straße zu bringen“, sagt Bernie Gracy, Chief Digital Officer von Agero.
Das war jahrzehntelang das Hauptziel des Unternehmens, aber in den letzten Jahren hat sich Agero zum Ziel gesetzt, für diese Fahrer ein Erlebnis zu schaffen, das mit dem übereinstimmt, was ihre eigenen Kunden-Unternehmen anbieten wollen. Gracy zufolge drängte das Agero dazu, seine eigenen digitalen Initiativen zu beschleunigen.
Zuerst musste Agero jedoch umdenken – etwas, das sich nicht von selbst ergab. (Gracy verweist auf die frühen Versuche des Unternehmens, eine digitale Erfahrung zu schaffen, und berichtet, dass die Fahrer „direkt zu einem Agenten weitergeleitet wurden, weil sie die Vorteile der Nutzung [der digitalen] Dienste nicht sahen“).
„Wir waren ein Kontaktzentrum, eine B-to-B-Firma, dann mussten wir zu einer B-to-C-Firma wechseln, einer Direct-to-Consumer-Firma, aber das war DNA, die wir nicht hatten. Wir mussten uns weiterentwickeln. Wir mussten anfangen, wie ein E-Commerce-Unternehmen zu denken“, erklärt Gracy. „Wir mussten Experten für Verbrauchererfahrung werden.“
Die Agero-Teams analysierten das Kundenerlebnis, untersuchten, wie weit die Fahrer in den Prozess eingriffen, bevor sie sich mit einem Live-Agenten verbanden, ermittelten, was die Fahrer von der digitalen Plattform abtrieb, und entwickelten Lösungen, die das Gesamterlebnis glätteten – und wandten diese Erkenntnisse dann an, um das Erlebnis neu zu gestalten.
„Jetzt, da wir mehr digital arbeiten, können wir sie schneller bedienen und erhalten einen höheren Netto-Promotor-Score“, sagt Gracy.
Den Umfang der Erfahrung einschränken
Unternehmen können ihre digitalen Kunden auch enttäuschen, wenn sie ihre Definition eines digitalen Erlebnisses zu eng fassen.
„Viele Menschen denken, wenn sie ‚digital‘ meinen, dass sie Handys oder Textnachrichten benutzen, aber Kunden sind ein Omni-Kanal. Sie wollen Text, Telefon, E-Mail. Kunden wollen in der Lage sein, zu anderen Kanälen zu wechseln, und sie wollen ein nahtloses Erlebnis zwischen all diesen Kanälen“, so Gracy.
Gracy berichtet auch darüber, dass Agero diese Lektion gelernt hat, als es seine digitalen Fähigkeiten reifen ließ und erkannte, dass jeder Fahrer seine eigenen Vorlieben hat, wie er mit Agero in Kontakt treten möchte, und dass jeder Fahrer sich während der gesamten Interaktion auf verschiedene Weise einbringen möchte. Also baute Agero eine Plattform, die in der Lage ist, jede vom Fahrer gewünschte Interaktion zu unterstützen.
„Die Menschen beginnen vielleicht mit einem Telefonanruf, aber das kann sich in die Verwendung einer leichtgewichtigen App wandeln, die sich in einen bidirektionalen Text wandelt und dann vielleicht zu einem Telefonanruf übergeht. Und jede dieser Erfahrungen muss miteinander verzahnt werden. Kunden wollen nicht alle Informationen für jeden neuen Mitarbeiter wiederholen. Sie wollen dort weitermachen, wo sie zuletzt aufgehört haben“, sagt Gracy.
Alte Prozesse übersehen
Sunil Kanchi, Chief Investment Officer und CIO von UST, einem Anbieter für Digital- und Transformationsdienste, arbeitete mit einem nationalen Hersteller im Anschluss an eine fehlgeschlagene digitale Initiative zusammen, die so vollständig bombardiert worden war, dass die Investition abgeschrieben werden musste.
Das Unternehmen hatte versucht, die Art und Weise zu digitalisieren, wie seine Kunden kundenspezifische Anfragen konfigurieren und einreichen. Doch das ursprüngliche Team des Unternehmens konzentrierte sich in erster Linie auf die Benutzeroberfläche der App, nicht auf das Altsystem, das die Bestellungen im Backend verarbeitete, oder auf den Workflow-Prozess selbst. Infolgedessen änderte die App nicht die Benutzererfahrung für den Benutzer, weshalb sie den Kunden keinen wirklichen Mehrwert bot.
„Sie haben nicht wirklich den gesamten Prozess untersucht, um ein benutzerfreundlicheres Tool zu entwickeln. Und obwohl die Verkäufe nicht einbrachen, nutzten die Anwender das neue Tool nicht“, berichtet Kanchi.
Viele Unternehmen haben ähnliche Erfahrungen gemacht, so Kanchi, da sie oft versuchen, bestehende Prozesse zu digitalisieren, ohne sie neu zu gestalten. „Und wenn man das tut, wenn man die Umwandlung ohne Prozessverbesserung vorantreibt, endet man mit einem hohen Maß an Unzufriedenheit“, sagt er.
Um das in seiner eigenen Firma zu vermeiden, fordert Kanchi, dass jedes digitale Transformationsprojekt eine 30-prozentige Verbesserung der Schlüsselkennzahlen liefern muss – zum Beispiel die Reduzierung der Anzahl der Prozessschritte oder der erforderlichen Genehmigungsstufen. Er lässt seine Mitarbeiter sich auch darauf konzentrieren, erklärte und unausgesprochene Problempunkte zu beseitigen, auf die Benutzer bei solchen Prozessen stoßen.
„Bei Digital geht es nicht um hübsche Screens oder die Key-Buzz-Technologie, die man gerne in digitalen Anwendungen einsetzt; es geht nicht darum, den Anwendern eine Links- oder Rechtsdrehung zu ermöglichen“, so Kanchi. „Es geht darum, sicherzustellen, dass man Glückspunkte mitbringt. Nur dann können Sie ein Erlebnis schaffen, das den Endbenutzer begeistert. Auf diese Weise fördern Sie die Akzeptanz“, erklärt er weiter.
Kanchi wandte diesen Ansatz bei der Zusammenarbeit mit dem Hersteller bei seinem zweiten Versuch an, die Anwendung für Kundenaufträge zu digitalisieren. Dabei konzentrierte er sich auf Prozessverbesserungen, die entweder Schritte eliminierten oder automatisierten, um die Geschwindigkeit zu erhöhen und die Kundenerfahrung bei der Verwendung des Tools zu erleichtern. Die daraus resultierende digitale Erfahrung hatte eine Akzeptanzrate von über 90 Prozent.
Glauben, dass Technologie die Lösung oder das Problem ist
„Selten sehen wir die Technologie als das Problem, und das Hinzufügen von mehr Technologie allein führt selten zum Geschäftserfolg“, betont Bendor-Samuel.
Er verweist auf einen Kunden, der daran arbeitet, seinen internen Vertrieb zu verbessern, um Umsatz und Marktanteil zu steigern. Das Unternehmen hatte erheblich in Technologie investiert, wozu auch die Einführung einer neuen App gehörte, erzielte damit aber keine guten Ergebnisse. Bendor-Samuel zufolge arbeitete sein Team mit Führungskräften des Unternehmens zusammen, um zunächst das zugrunde liegende Problem neu zu formulieren und dann über die technologische Lösung nachzudenken.
„Sie haben bereits Millionen für Technologie ausgegeben, die die bestehenden Probleme lösen soll, aber was sie wirklich wollen, ist, zu einem Punkt zu gelangen, an dem sie, wenn jemand an sie herantritt, ihr Problem innerhalb von 45 Minuten vollständig gelöst haben könnten“, erklärt er. „Anstatt also zu messen, ob die Kunden eine App benutzen, mussten sie über die Erfahrung nachdenken, die die Kunden gemacht haben, wenn jemand mit ihnen in Kontakt getreten ist. Und als sie ihre Orientierung auf ‚Wie können wir diese ganze Erfahrung nehmen und sicherstellen, dass alles gelöst wird‘ verlagert hatten, konnten sie den Technologiestapel nehmen und ihn neu konzipieren, um dieses Ziel zu erreichen.“
Das Unternehmen konzentrierte sich darauf, die Erfahrung so zu liefern, dass die Kundenbedürfnisse vorweggenommen und die Kundenwünsche erfüllt wurden, und zwar zeitnah (Punkte, die Bendor-Samuel mit dem Kürzel „ACT“ zusammenfasst). Anschließend suchte das Unternehmen nach der Technologie, die in diesen drei Bereichen liefern konnte – ein Schritt, der zu einer Verbesserung des Marktanteils von 7 Prozent führte.
Die Welt des Kunden missverstehen
„Die IT muss sich viel stärker auf den Kunden einstellen; das ist ein sehr wichtiger Dreh- und Angelpunkt. Sie müssen verstehen, wie Ihr Kunde Ihre Produkte und Dienstleistungen im Kontext seiner Welt erlebt – wie sein Workflow aussieht, wie seine Erfahrung aussieht -, damit Sie dann in der Lage sind, für ihn ein Erlebnis zusammenzustellen, das auch das einschließt, was für ihn hilfreich wäre“, erklärt Aamer Baig, Senior Partner bei der Management-Beratungsfirma McKinsey & Co.
Um das zu erreichen, müssen die Tech-Teams näher an die Kunden herankommen, wie sie es in den großen Tech-Unternehmen bereits getan haben, so Baig.
„In der IT hat man typischerweise eine Produktbeauftragte, den Vertrieb und dann den Kunden. Es gibt mindestens drei Sprünge zwischen der IT und dem Kunden, wobei es höchstens einen einzigen Sprung oder direkten Kontakt geben sollte“, meint Baig und fügt hinzu, dass erfolgreiche CIOs mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, um agile Prinzipien und andere strukturelle Veränderungen einzuführen, um die Lücke zwischen der Technik und den Kunden zu schließen.
Baig zitiert den Fall eines Unternehmens, eines B-to-B-Herstellers von Baumaschinen, dessen IT-Abteilung Kunden des Unternehmens in ein Produktteam aufnahm, das eine neue Software-Plattform entwickelte, um die Leistung der Geräte zu optimieren – „Sie wurden die Betatester“, erklärt Baig – ein Ansatz, dem das Unternehmen die hohe Akzeptanz des Produkts und die starke Einnahmequelle zuschreibt.
Die IT-Abteilung sollte auch Daten sammeln und analysieren, um die Kunden, ihre Umgebungen und ihre Bedürfnisse vollständig zu verstehen – etwas, wozu viele Unternehmen noch immer nicht in der Lage sind, wie Baig feststellt. „Sie brauchen eine klare Möglichkeit, die Interaktionen mit Kunden über alle Transaktionen hinweg zu verfolgen. Es ist harte Arbeit, es ist schwer, es braucht Zeit, aber die Vorteile sind enorm“, fügt er hinzu.
Inkonsistente Erfahrungen schaffen
Unternehmen scheitern manchmal an der Integration aller digitalen Erlebnisse, die in ihren verschiedenen Abteilungen angeboten werden, was die Fähigkeit eines Unternehmens einschränkt, die Bedürfnisse der Kunden zu antizipieren, meinen Experten.
Nehmen Sie zum Beispiel eine Bank. Ihre Hypothekenabteilung verfügt möglicherweise über digitale Fähigkeiten, die nicht in ihre Investment- und Retailbanking-Abteilung integriert sind. Dadurch entstehen Silos von Kundenbeziehungen statt eines einzigen einheitlichen digitalen Dienstes, der die gesamte bestehende oder potenzielle Beziehung der Bank zu diesem Kunden darstellt.
„Um Kundenbedürfnisse antizipieren zu können, muss man strategisch um alle Action Sets sowie das breite Portfolio, wie sich jeder Einzelne engagieren wird, herum denken. Daher muss man eine Unternehmenssicht auf den Kunden haben und nicht nur eine Branchensicht“, betont Gracy.
Um dies in Angriff zu nehmen, hat Gracy vor kurzem erst eine neue Position geschaffen – die des Vice President of Customer Experience – um sicherzustellen, dass sein eigenes Unternehmen ganzheitlich auf die Kunden eingeht. Der VP kümmert sich um alle digitalen Beziehungen zwischen Kunden und dem Unternehmen, leitet die Fokusgruppen und arbeitet mit den IT-Teams zusammen, um neue Produkte zu entwickeln, die Agero die nächste Welle digitaler Funktionen ermöglichen.
Sicherheitsbedenken den Erfolg begrenzen lassen
Als CIO der dreijährigen Unternehmensberatungsfirma Guidehouse erhält Chas Shaffer viel Feedback sowohl von internen Anwendern als auch von Kunden des Unternehmens darüber, was sie brauchen, um produktiv und effizient zu sein – insbesondere wenn es um die Kollaborationsplattformen und -tools geht, die sie nutzen wollen.
Doch Shaffer sagt, dass Sicherheitsbedürfnisse, die sowohl auf den firmeneigenen Standards als auch auf behördlichen Anforderungen basieren, bedeuten, dass er nicht die persönliche Technologiepräferenz jedes Benutzers einsetzen kann.
„Das ist eine Herausforderung für uns. Wir wollen die von ihnen gewünschte Technologie ermöglichen und zur Verfügung stellen und sie in die Lage versetzen, effektiver zu arbeiten, doch das Problem, auf das wir stoßen, sind die Datensicherheitsstandards“, erklärt Shaffer. „Wir beziehen jedoch keine Stellung und sagen auch nicht, dass wir etwas aus Sicherheitsgründen nicht tun werden.“
Shaffer räumt ein, dass er nicht in der Lage ist, das von jedem Benutzer bevorzugte Kollaborationstool bereitzustellen, aber er und sein IT-Team sind bestrebt, die Erfahrung zu schaffen, die jeder Kunde wünscht, indem sie zunächst ermitteln, was er braucht, und dann bestimmen, welche Technologien diese Vision erfüllen könnten.
Shaffer tut dies, indem er eine Gruppe von Mitarbeitern aus den verschiedenen Geschäftssegmenten (die Gruppe wird „Connections“ genannt) zusammenstellt, die mit der IT teilen, was sie wollen und was funktioniert und was nicht. Er berichtet, dass sein Team auch daran arbeitet, mit der sich entwickelnden Technologie Schritt zu halten, damit es die vom Kunden gewünschten Erfahrungen besser erfüllen kann, ohne die Sicherheitsaspekte zu vernachlässigen.
„Wir werden immer wieder vor die Frage gestellt, wie wir den Sicherheitsherausforderungen gerecht werden und unseren Mitarbeitern dennoch ein freies und effizientes Arbeiten ermöglichen können“, erzählt er. „Wir konzentrieren uns also nicht auf die Lieferung einer bestimmten Lösung, sondern darauf, ihren Anforderungen gerecht zu werden.“
*Mary K. Pratt schreibt unter anderem für CIO.com.
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