Am falschen Ende zu sparen, kann verheerende Folgen haben. Diese sieben Fehler sollten Sie bei IT-Kostensenkungsinitiativen unbedingt vermeiden. [...]
Erfolgreiche CIOs suchen stets nach Möglichkeiten, überschüssige Kosten zu eliminieren. Leider tappen viele IT-Verantwortliche dabei in die ein oder andere Falle. In ihrem Eifer, der Verschwendung Herr zu werden, schaden fügen sie IT-Services und -Betrieb unnötigen Schaden zu. Wenn es darum geht, Kosten zu reduzieren, ist es ebenso Kunst wie (ökonomische) Wissenschaft, zu wissen, wo, wann und wie stark gekürzt werden muss. Die folgenden sieben Fehler sollten Sie bei IT-Budgetkürzungen strikt vermeiden.
Kein Business-Support
Samir Datt, Managing Director beim Beratungsunternehmen Protiviti, empfiehlt, eng mit der Geschäftsleitung zu kooperieren, um einen klar definierten und effizienten IT-Organisationsrahmen zu schaffen: „Setzen Sie die IT-Ausgaben auf die Kernfunktionen, die für die IT-Organisation am sinnvollsten sind und sich an den Geschäftsinitiativen orientieren. Reduzieren Sie gleichzeitig die Kosten, zum Beispiel durch Outsourcing in weniger wichtigen Bereichen.“
Die Zusammenarbeit mit den Entscheidern in den Bereichen Beschaffung und Personal sei entscheidend, um die Tür für zusätzliche Kosteneinsparungen zu öffnen – etwa, wenn es um Mitarbeiterfindung und -bindung geht oder darum, potenziell vorteilhafte Vertragsänderungen zu identifizieren.
Zu lange abwarten
IT-Entscheider, die versäumen, proaktiv auf Kostensenkungen zu reagieren, begehen einen Fehler. Häufige Ursachen für dieses Vorgehen sind Unachtsamkeit, Verweigerung oder übermäßiger Optimismus. „Das Ergebnis ist, dass IT-Budgetkürzungen nicht mit den Unternehmenszielen in Einklang stehen“, sagt Rocco Rao, Analyst, Research Director und Executive Advisor bei der Info-Tech Research Group, einem unabhängigen IT-Forschungsunternehmen.
Notwendige Maßnahmen unnötig bis zur letzten Minute hinauszuzögern, beschränke die Optionen für Budgetkürzungen auf rein reaktive Maßnahmen. Dazu gehörten beispielweise Personalabbau, Projektstreichungen oder aufgeschobene Anlagenkäufe. „Ein proaktiver Ansatz befasst sich mit Strategien zur Optimierung des IT-Betriebs, der Beschaffung und des Projektportfolio-Managements“, weiß Rao.
Wenn die IT als weitgehend reaktive Einheit betrachtet wird, sei es sehr wahrscheinlich, dass der CIO für niedrigere Service-Levels verantwortlich gemacht wird. Schließlich wären erforderliche Kürzungen nicht effizient in Absprache mit den betroffenen Geschäftsbereichen vorgenommen worden. „Das Ergebnis ist eine verpasste Gelegenheit für die IT, sich als strategischer Partner statt als bloß operativer Akteur zu präsentieren“, bemerkt Rao.
Kein Einblick
IT-Führungskräfte, die zu schnell und insbesondere ohne die dafür notwendigen Informationen Entscheidungen zur Kostensenkung treffen, können bei der IT-Organisation für Leistungs- und Effizienzeinbußen sorgen. „Wenn zum Beispiel bei der Cybersicherheit gespart wird, könnte der Rest der IT-Infrastruktur und der Netzwerke stärker gefährdet sein“, sagt Bason Paravattil, Solution Director Cloud Infrastructure Services bei Capgemini North America.
Die Kürzung der Budgets für Rechenzentren, wenn ein Unternehmen in die Cloud migriert, ist ein weiteres Beispiel für unüberlegte Kostensenkungen. „Oberflächlich betrachtet ergibt das Sinn, aber die Ökonomie der IT entwickelt sich ständig weiter, und die Umstellung auf die Cloud bedeutet nicht zwingend, dass es finanziell sinnvoll ist, Rechenzentren reaktionär zu kürzen“, meint Paravattil.
Um zu einer fundierten Entscheidungsfindung zu kommen, müssten IT-Entscheider im Vorfeld ihren Job erledigen und mehrere Datenquellen zu Rate ziehen, um die Budgetkürzungen zu validieren.
Kritische Verzögerung
Auf den ersten Blick mag es ein kluger Schachzug sein, Investitionen in neue Technologien zu verlangsamen oder zu stoppen. „Programme müssen kontinuierlich überprüft werden, denn kleine Einsparungen jetzt können schneller zu größeren Investitionen führen, wenn die IT mit steigenden Anforderungen kämpft“, warnt Chris Fielding, CIO von Sungard Availability Services, Anbieter von IT-Recovery-Services.
Es handle sich um ein Problem-Doppel, so die Managerin: „Nicht nur, dass Ihre Fähigkeit abnimmt, den sich wandelnden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden – das Hinauszögern von Investitionen führt zu einer deutlich größeren in der Zukunft. Die Fähigkeiten des Teams setzen Staub an und talentierte Mitarbeiter beginnen, sich nach anspruchsvolleren Möglichkeiten umzusehen.“
Fielding schlägt vor, das Problem durch die Erstellung einer Roadmap anzugehen, die die Unternehmensziele und die IT-Vision definieren, um diese Ziele zu erreichen. „Schichten Sie Investitionen, um kleine Schritte zu machen, die Veränderungen im gesamten Unternehmen vorantreiben und Ihnen Zeit geben, in die Entwicklung der Fähigkeiten der Teams zu investieren.“
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Ausgaben-Verfehlung
Die Optimierung der Ausgaben kann zu erheblichen Einsparungen führen, ohne die Leistung kritischer Abläufe oder Dienste zu beeinträchtigen, weiß auch Matt Deres, CIO von Rocket Software. Er rät, alle relevanten Kosten zu berücksichtigen, um festzustellen, wie viel ein bestimmter Service – etwa Server, Desktop-Support oder Netzwerkdienste – kosten muss.
„Wenn Sie diese Informationen und die Details all Ihrer Verträge haben, ist es eine viel einfachere Aufgabe, Ihre Kostenstruktur proaktiv zu verstehen und zu erkennen, wo Optimierungspotenzial besteht“, sagt Deres. „In Zeiten erzwungener Kostensenkungen sind diese Daten ein leistungsfähiges Werkzeug, um gemeinsam mit dem Unternehmen zu überlegen, welche Services möglicherweise suboptimiert werden müssen, um die Budgetvorgaben zu erfüllen.“
Zuviel des Guten
Ein Mandat zur Budgetreduzierung stellt für IT-Führungskräfte oft einen Grund dar, über zu reagieren. Um die Anweisungen von oben zu befolgen, wählen viele IT-Führungskräfte einen „One-Size-Fits-All“-Ansatz, beobachtet Ramesh Balakrishnan, Senior Manager bei EY Consulting: „Das ist typischerweise eine Abkürzung, die von Führungskräften genutzt wird, weil sie nicht die Zeit haben, taktische Bereiche zu analysieren, in denen sie Kosten mit minimalen Auswirkungen senken können“, sagt er. „Die Kürzungen werden durchgesetzt, ohne dass sie Einblick in Bereiche haben, die die Grundlage der gesamten Organisation betreffen.“
Balakrishnan glaubt, dass Kosteneinsparungen ganzheitlich als eine Kombination aus taktischer Kostensenkung und Kostenoptimierung betrachtet werden sollten. „Taktische Kostensenkungen werden in bestimmten Bereichen und auf der Grundlage eines fundierten Verständnisses über die Vorteile für das Business, die Benutzer und die Moral des Teams eingesetzt“, sagt er. „Bei der Kostenoptimierung geht es um längerfristige Kosteneinsparungen durch die Optimierung der Ausgaben. Dafür müssen Fähigkeiten wie Automatisierung und proaktives Monitoring aufgebaut werden, um Personalabbau zu vermeiden und Investitionen besser zu nutzen.“
Wenn man bei Kostensenkungen nur taktische Ziele vor Augen hat, führe das oft zu unvorhergesehenen Problemen, zum Beispiel was die Produktivität der Endbenutzer angeht oder Sicherheitsverletzungen, so Balakrishnan: „Es ist wichtig zu verstehen, dass kurzsichtige Kostensenkungen in der Regel um ein Vielfaches teurer sind als die dadurch erzielten Einsparungen, wenn dabei nicht alle Folgen für das gesamte Unternehmen Berücksichtigung finden.“
Weiterschieben
In Krisenzeiten stehen CIOs unter besonders starkem Druck, Kosten zu senken – oft innerhalb eines vorgegebenen Zielbereichs, zum Beispiel zehn bis 15 Prozent. Da nur wenige IT-Chefs gerne harte Entscheidungen treffen, sei die Versuchung oft groß, das Mandat an die Organisationen innerhalb der IT-Abteilung weiterzugeben und den einzelnen Abteilungsleitern abzuverlangen, das Kostensenkungsziel zu erfüllen. „Schließlich sollten die Organisationen innerhalb der IT-Abteilung wissen, wo Kürzungen vorgenommen werden können, um die geforderten Einsparungen zu erzielen“, sagt Tim Potter, Principal bei der Unternehmens- und IT-Beratungsfirma Deloitte Consulting.
Doch auch wenn es für Sie logisch erscheine, schwierige Finanzierungsentscheidungen „nach unten zu verlagern“, sei es keine gute Idee. „Dieser Ansatz führt oft zu Kostensenkungsinitiativen, die nie realisiert werden, weil die Bemühungen kurzsichtig und nicht mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sind“, erklärt Potter.
CIOs, die die Kostenreduzierung an Untergebene weitergeben, riskieren, weniger zu bekommen, als sie erwartet haben. Beispielsweise könnte das Team für Technologieplattformen beschließen, die für die Erweiterung der Cloud-Plattform erforderlichen Investitionen zu kürzen. Das würde dazu führen, dass die IT-Abteilung nicht in der Lage ist, die Anforderungen eines Geschäftsbereichs zu erfüllen, der die Einführung neuer Machine-Learning-Lösungen plant, um Kunden besser anzusprechen. In der Zwischenzeit entscheidet sich der Leiter des IT-Programmmanagements dafür, den Betrieb um zehn bis 15 Prozent zu kürzen, wodurch die neuen Methoden oder Tools, die zur Verbesserung der Produktivität dringend benötigt werden, zu kurz kommen.
In beiden Beispielen würden die Versuche, Kosten zu senken, nie wirklich realisiert. „Entweder kehrt die IT-Abteilung den Kurs um oder es wird zur Bildung von Schatten-IT beziehungsweise von Technologiefunktionen in den Geschäftsbereichen kommen“, warnt Potter. „Spätestens dann ist klar, dass die Kostensenkungsinitiative auf die falschen Bereiche gerichtet war.“
* John Edwards ist freier Autor und schreibt unter anderem für unsere US-Schwesterpublikation CIO.com.
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