Hierzulande ist es unüblich, Projekte abzubrechen – auch wenn das sinnvoll wäre. Die Gründe für dieses Verhalten sind manngfaltig. Die Frage ist nur, wie es sich ändern lässt. Für eine Kultur des Scheiterns plädiert der projekterfahrene Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, einer Tochter des Versicherungskonzerns Uniqa. [...]
Wie geht man mit dem Thema „Scheitern“ um?
In vielen europäischen Unternehmen ist die Matrixorganisation fest verankert, so hat es Brustbauer erlebt. Und da tragen meist die Projektleiter das gesamte Risiko und müssen ihren Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft. Hier wäre es, so Brustbauer weiter, wichtig, den Projektleitern mehr Macht an die Hand zu geben: „Wenn ich nur das Risiko trage und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis bekomme, versuche ich natürlich, jedes Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind. Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich, ganz still zu sein und das Vorhaben irgendwie hinzukriegen.“
Scheitern gehört zum Leben
Fehler machen und daraus zu lernen ist durchaus in Ordnung. Anders verhält es sich, wenn ein Fehler immer wieder gemacht wrid. Daher sollte der Projektleiter schon vor dem Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn er muss die Schieflage während des Projekts aufzeigen.
Gibt es Projekte, die zu groß sind, um sie abzubrechen?
In der Praxis muss eine Schadensabwägung stattfinden. Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. Aber es gibt Vorhaben, deren Abbruch die Firma in den Ruin treiben kann. Gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen kommt das vor.
Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die sich nur mit einem immensen Mehraufwand realisieren lässt. Wird diese Erkenntnis erst spät im Projekt gewonnen, wenn schon der überwiegende Teil fakturiert wurde, so muss man sich möglicherweise trotz allem durchbeißen, weil man die Rückabwicklung finanziell nicht verkraften würde.
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