Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems arbeiten (sei es für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der alltäglichen Zusammenarbeit zu beachten. [...]
Aufgrund der Globalisierung der Wirtschaft werden in den Unternehmen immer häufiger Problemlösungen in virtuellen Teams erarbeitet – also Teams, bei denen die Mitglieder an unterschiedlichen Orten und teils sogar in verschiedenen Ländern und Kulturen arbeiten. Erleichtert und teils sogar erst ermöglicht wird diese Form der Zusammenarbeit durch den Fortschritt der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie.
Virtuelle Teams haben gegenüber konventionellen, wenn es um das Lösen bestimmter Aufgaben geht, eine Reihe von Vorzügen. Sie ermöglichen zum Beispiel eine größere Kundennähe. Außerdem können „die besten Köpfe“ an den unterschiedlichen Standorten in die Suche nach einer Problemlösung eingebunden werden, was oft zu besseren Lösungen und zu einer höheren Akzeptanz von ihnen führt. Und: Sie tragen zu einer standortübergreifenden Netzwerkbildung bei, was die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen erhöht.
Diesen Vorteilen stehen Nachteile gegenüber. So ist zum Beispiel die Kommunikation in virtuellen Teams schwieriger als in Teams, deren Mitglieder am selben Ort ihren Arbeitsplatz haben. Außerdem ist aufgrund der räumlichen Distanz und weil man sich nicht spontan mal kurz als Team besprechen kann, eine stringentere Planung nötig. Deshalb stellt das Führen von virtuellen Teams an Führungskräfte höhere Anforderungen als das Führen konventioneller Teams.
ANFORDERUNGEN AN DIE LEITER VIRTUELLER TEAMS
Die Leiter virtueller Teams müssen selbstverständlich auch die klassischen Aufgaben einer Führungskraft erfüllen – wie Ziele vereinbaren und (im Team) erreichen sowie Mitarbeiter motivieren, fördern und entwickeln. All diese Aufgaben nehmen sie jedoch unter anderen Rahmenbedingungen als die klassische Führungskraft wahr. Und hieraus resultieren auch andere (Kompetenz-)Anforderungen.
Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Führen virtueller Teams ist Vertrauen. Denn bedingt durch die Distanz erhält die Führungskraft weniger Detailinformationen und infor-melle Informationen, als wenn man sich regelmäßig auf dem Flur begegnet und ein paar Worte miteinander spricht. Also ist auch weniger Kontrolle möglich, was wirklich passiert. Führung muss sich folglich lockerer gestalten. Das heißt in der Konsequenz: Die Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der Führungskraft größer sein.
Hieraus resultieren unter anderem folgende Anforderungen an die Kompetenz und Persönlichkeit der Frauen und Männer, die virtuelle Teams führen. Sie müssen unter anderem ein positives Menschenbild und deshalb ein niedriges Kontrollbedürfnis haben. Sie müssen zudem eine klare und die Mitarbeiter motivierende Vision davon haben, wie sich die Zusammenarbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander geprägt sein soll. Außerdem müssen sie sehr sensibel für die Wertesysteme und Bedürfnisse anderer Menschen sein – insbesondere dann, wenn diese eventuell aus anderen Kulturen stammen.
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