Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems arbeiten (sei es für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der alltäglichen Zusammenarbeit zu beachten. [...]
Darüber hinaus müssen sie über die Fähigkeit verfügen, mit ihren Mitarbeitern realistische Ziele zu vereinbaren und ihnen ein konstruktives, ihre Entwicklung förderndes Feedback zu geben. Außerdem müssen sie gute Kommunikatoren sein und eine hohe Affinität zu den modernen Kommunikationstechnologien haben.
Zusammenfassend kann man sagen, die wichtigen Führungsaufgaben der Leiter virtueller Teams sind:
- geeignete Teammitglieder aussuchen bzw. qualifizieren,
- Vertrauen aufbauen,
- die Kommunikation sicherstellen,
- Arbeitsroutinen etablieren und
- das Team entwickeln.
All diese Aufgaben gestalten sich bei virtuellen Teams anders als bei konventionellen Teams, da die Rahmenbedingungen andere sind.
DIE AUSWAHL DER TEAMMITGLIEDER
Das Arbeiten in virtuellen Teams stellt nicht nur höhere Anforderungen an die Führungskräfte, sondern auch an die Teammitglieder. Daraus, dass die Teamleitung mehr Verantwortung abgeben muss, folgt: Die Teammitglieder müssen diese Verantwortung professionell wahrnehmen können. Sie müssen unabhängig arbeiten, ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräume effektiv nutzen und sich selbstständig vernetzen können.
Deshalb sind Mitarbeiter, die einer engen Führung bedürfen, in virtuellen Teams schlecht aufgehoben. Die Teammitglieder müssen zudem – wie die Teamleitung – eine hohe Affinität zur modernen Informations- und Kommunikationstechnologie sowie eine gewisse Kompetenz im Umgang mit ihr haben. Bei Teams, deren Mitglieder in verschiedenen Kulturen zuhause sind, ist zudem eine interkulturelle Kompetenz nötig.
VERTRAUEN AUFBAUEN
Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller Teams ist das Vorhandensein von Vertrauen. Dieses gilt auch für konventionelle Teams. In virtuellen Teams ist es jedoch deutlich schwieriger Vertrauen aufzubauen. Zugleich ist jedoch aufgrund der Entfernung zwischen den Mitgliedern ein höheres Maß an Vertrauen nötig.
Beim Vertrauen gilt es zwischen dem Vertrauen in die fachliche und persönliche Kompetenz der anderen Teammitglieder und dem persönlichen Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu unterscheiden. Das Vertrauen in die Kompetenz lässt sich durch eine entsprechende Auswahl der Teammitglieder realisieren. Sollte bei einzelnen Teammitgliedern noch ein Defizit bei der Kompetenz bestehen, dann muss diese entwickelt werden.
Persönliches Vertrauen lässt sich nur aufbauen, indem man den Teammitgliedern eine Gelegenheit gibt, sich persönlich kennenzulernen und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie der jeweils andere „tickt“. Wie verhält er sich? Was ist ihm wichtig? Deshalb sollte, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kick-Off stattfinden, bei dem die Mitglieder sich „beschnuppern“ und Auge in Auge miteinander kommunizieren können, so dass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regelmäßig Treffen – zum Beispiel halbjährlich – stattfinden, bei denen die Teammitglieder nicht nur über die gemeinsame Arbeit sprechen, sondern auch ihre persönliche Beziehung vertiefen. Je besser sich die Teammitglieder bereits kennen, umso seltener sind solche Treffen nötig.
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