Virtuelle Teams führen

Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems arbeiten (sei es für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der alltäglichen Zusammenarbeit zu beachten. [...]

Am schwierigsten gestaltet sich die informelle Kommunikation. Für den privaten Bereich gibt es viele Apps, die eine informelle Kommunikation über Distanz ermöglichen. Als Beispiele seien Skype, Facebook, Twitter, WHATSAPP und WeChat genannt. Auch im Business-Bereich finden solche und ähnliche Lösungen zunehmend Verbreitung, denn die Unternehmen erkennen immer stärker, wie wichtig die informelle Kommunikation für eine gute Zusammenarbeit in verteilten Arbeitsumgebungen ist.

ENTWICKLUNG VON VIRTUELLEN TEAMS

Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle Teams teamdynamische Prozesse. Die vier Entwicklungsphasen nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch hier durchlebt. Bei virtuellen Teams ist die Gefahr jedoch größer, dass das Team in der Storming-Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn die nun auftretenden Konflikte nicht nachhaltig bearbeitet werden.

Das Bearbeiten der in jedem Team auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität von Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte jedoch oft erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Deshalb ist es wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feed-backs sowie des Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können bereits vorhandene Konflikte sowie Interessengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Teamleitung für eventuelle Unstimmigkeiten im Team sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich in virtuellen Team oft versteckter (zum Beispiel in Mails und Memos) als bei konventionellen Teams, bei denen die Teammitglieder sich Tag für Tag begegnen und einander schwieriger aus dem Weg gehen können.

ZUSAMMENFASSUNG

Virtuelle Teams stellen höhere und teils andere Anforde-rungen an die Teammitglieder und die Teamleitung als traditionelle Teams. Da in ihnen die Teammitglieder aufgrund ihrer räumlichen Entfernung eigenständiger arbeiten, ist Vertrauen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Werden die-se Besonderheiten beim Zusammensetzen der Teams und bei der Teamführung bedacht, dann können virtuelle Teams eine zentrale Rolle bei der Zielerreichung von Unternehmen spielen – unter anderem, weil in ihnen standortübergreifend die besten Experten mitarbeiten. Deshalb können in ihnen nicht nur die für die einzelnen Standorte oder verschiedenen Märkte, sondern auch die für das Gesamtunternehmen besten Lösungen erarbeitet werden.

* Katrin Koch arbeitete fast zwei Jahrzehnte in virtuellen Teams für multinationale Unternehmen. Aufgrund ihrer mehrjährigen Arbeitsaufenthalte in Frankreich, den USA und in China ist sie mit den dortigen (Business-)Kulturen vertraut. Seit 2008 arbeitet sie als Senior International Consultant für das Machwürth Team International in Deutschland.

Am 5. Oktober um 16.30 Uhr veranstaltet das Machwürth Team International ein einstündiges Webinar „Virtuelle Teams“ (Kosten für Teilnahme: 9,90 Euro). Für die Teilnahme erforderlich sind nur ein internetfähiger PC und ein Telefon. Interessierte Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwickler sowie Projekt- und Teamleiter können sich im Online-Shop des Machwürth Teams (www.mti-toolbox.com) anmelden.