Wann Sie Ihr Projekt killen sollten

Sich das Scheitern eines Projekts einzugestehen, fällt selten leicht. In manchen Fällen ist ein harter Schnitt jedoch die beste Entscheidung. Wir sagen Ihnen, wann Ihre Projekte auf die Deponie gehören - und wann sich eine Re-Evaluierung lohnt. [...]

Das Projekt ist bereits weit hinter Plan, der Pilot konnte die Erwartungen so überhaupt nicht erfüllen, einige Schlüsselmitglieder haben dem Team bereits den Rücken gekehrt und zu guter Letzt stellt auch noch ein wichtiger Partner die Produktion einer essentiellen Komponente ein. Der Zeitpunkt ist gekommen, an dem Sie sich entscheiden müssen: Ist es Zeit, das Projekt zu beerdigen oder lohnt es sich, in eine neue Richtung vorzupreschen?
Alan Zucker, Gründer von Project Management Essentials, ist der Überzeugung, dass das Schicksal eines problembehafteten Projekts am ehesten zum Guten gewendet werden kann, wenn alle Beteiligten kooperieren. Das Problem dabei: Projekte, die dazu tendieren, sich zum ausgewachsenen Fail zu entwickeln, sorgen für ungefähr so viel Harmonie innerhalb des Teams wie ein G20-Gipfel im Hamburger Schanzenviertel.
WIE PROJEKTMANAGEMENT ZUM FAIL WIRD
Darüber hinaus merkt Zucker an, seien es allzu oft interne Konflikte und Schwierigkeiten, die einst vielversprechende Projekte – trotz vieler, verschiedener Warnzeichen, dass eine Kurskorrektur nötig ist – an die Wand fahren lassen: „Für Projektleiter und Management stellt es ein äußerst schwieriges Unterfangen dar, den Status eines fragilen Projekts einzuschätzen und zu analysieren, ohne dabei befangen zu sein.“
Entscheider aus dem Marketing oder der Produktentwicklung könnten beispielsweise an einem Projekt wegen seiner großartigen Grundidee festhalten wollen und die Schuld für sein Scheitern auf eine mangelhafte technische Ausführung schieben. Softwareentwickler und IT-Abteilungkönnten auf der anderen Seite das Grundkonzept eines Projekts für dessen fehlerhafte Natur verantwortlich machen. „Solche Diskussionen führen meistens nicht zu einem positiven Ausgang“, weiß Zucker.
Sturheit, Vorurteile und fehlerhafte Konzeption können ein vielversprechendes Projekt ebenfalls ganz schnell auf die Autobahn in Richtung Verderben führen. „Die Menschen tendieren dazu, negative Informationen zu ignorieren und nach Bestätigung für ihre eigenen Annahmen zu suchen“, erklärt der Experte für Projektmanagement. „Es gibt aber auch Menschen, die einfach viel zu selbstbewusst sind und ihre eigenen Fähigkeiten maßlos überschätzen.“
Unwiederbringliche Investitionen sind ein weiterer Grund dafür, warum viele Unternehmen und Organisationen inzwischen so zögerlich agieren, wenn es um die Einstellung eines Projekts geht, das nicht performt. „Das fußt auf der Grundidee, dass ja bereits signifikante Kosten entstanden sind und man deswegen ruhig einige weitere Versuche starten kann, um es zum Laufen zu bringen.
Man will ja nicht umsonst bezahlt haben“, erklärt Erik Gfesser von der Beratungsfirma SPR Consulting. „Das Problem bei dieser Argumentation ist, dass das Projekt dann auch in eine neue Richtung gesteuert werden muss. Bleibt hier alles beim Alten, ist auch das Scheitern unvermeidlich. Und die Kosten explodieren noch weiter.“
Allzu oft spielt in solchen Situationen auch Überheblichkeit eine Rolle, wie Umair Aziz, CTO beim Beratungsunternehmen Creative Chaos, sagt: „Unternehmen sind deswegen so zögerlich, Projekte einzustellen, weil ein Fehlschlag am internen Team – also den Besitzern des Produkts und deren Chefs – haften bleibt. Schließlich waren sie die Champions hinter dieser Ideeund haben vielleicht auch ein nicht unerhebliches Maß an politischen Bemühungen in die Absegnung dieses einen Projekts investiert.“
Dabei sind die allermeisten, „Fail-affinen“ Projekte bereits von Anfang an von Problemen geplagt, wie Berater und Buchautor Todd Williams zu berichten weiß: „Es könnte sein, dass ein Projektmanager, der dieses Projekt bereits an anderer Stelle realisiert hat, es für simpel hält. Dabei übersehen die Planer oft, dass das Team, das für die Umsetzung zuständig ist, vielleicht einen ganz anderen Erfahrungsschatz aufweist.“
SO ERKENNEN SIE HOCHRISIKO-PROJEKTE
Unternehmen und Institutionen, die ein neues Projekt in Angriff nehmen wollen, sollten sich darüber klar werden, dass einige Unternehmungen problembehafteter sind, als andere. Laut Alan Zucker zeigen Statistiken, welche Art von Projekten am wahrscheinlichsten Erfolg hat:

• Kleine Projekte verlaufen demnach deutlich wahrscheinlicher erfolgreich als große.
• Projekte, bei denen Management und Stakeholder sich engagieren und einbringen, besitzen eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.
• Die Erfolgschancen von agilen Projekten übersteigen die von traditionellen Wasserfall-Projekten.

„Je größer das Projekt, umso wahrscheinlicher der Fail“, stimmt auch Todd Williams ein. Dabei sei es in Sachen Projektmanagement ganz generell sicherer, auf eine schrittweise Ausrollung setzen.
Fragt man Michael Coakley, den CIO von White Plains, New York, sind insbesondere CRM-Implementierungen sehr risikobehaftete Projekte: „Die Qualität dieser Systeme steht und fällt mit den Daten die einfließen und es könnte sein, dass der ein oder andere Sales Manager in dieser Hinsicht eher zurückhaltend agiert, weil er um seinen Wettbewerbsvorteil fürchtet.“ Dazu komme, dass bei einer CRM-Implementierung in den meisten Fällen alte und neue Systeme – unter Umständen über einen längeren Zeitraum – koexistieren müssten.