Warum Projektmanagement-Projekte scheitern

Selten sind es äußerliche Faktoren wie schlechte Beratung, die die Einführung eines Projekt-Management-Tools zum Scheitern verurteilen. [...]

Dass die Einführung eines Projekt-Management-Werkzeugs ein Projekt für sich ist, gilt mittlerweile als Binsenweisheit. Dass sie keineswegs scheitern darf, leuchtet ein, denn von ihr hängt die gesamte Projektkultur des Unternehmens ab. Trotzdem machen die Unternehmen hier häufig gravierende Fehler. Welches sind die Stolperfallen auf dem Weg zu einem gern und intensiv eingesetzten PM-Tool? Und wie lassen sie sich umgehen? Diese Fragen werden anhand der acht häufigsten Fehler beantwortet. werden.
Tool ersetzt Methode
Erfolgreiches Projekt-Management ist weit mehr als nur die Einführung eines PM-Tools. Doch obwohl zu erwarten wäre, dass dies hinlänglich bekannt ist, denken viele Verantwortliche noch immer, mit der Implementierung eines modernen Werkzeugs hätten ihre Projektleiter alles zur Hand, was sie für ihre Arbeit brauchen. Schließlich beherrschen die Projektleiter ihr Geschäft, und moderne Tools unterstützen sowieso die meisten bekannten PM-Methoden.
So ein Tool berechnet zum Beispiel auf Knopfdruck verschiedene Terminszenarien oder sucht per Mausklick zur Verfügung stehende Mitarbeiter zusammen. Doch die Entscheidung für das am besten geeignete Phasenmodell es nicht treffen. Es weiß auch nicht, in welcher Art und Weise Projektmitarbeiter vom Abteilungsleiter zugesichert werden sollen. Solche Fragen der unternehmensweiten Projekt-Management-Prozesse und -methoden können von den Werkzeugen allenfalls unterstützt werden.
Tools können also auswerten, aufbereiten, anschaulich machen. Aber es sollte darum gehen, sie stufenweise und im Einklang mit Prozessen, Methoden und Organisationsanpassungen einzuführen. Ziel ist es doch, das Unternehmen auf dem Weg zu einem höheren Reifegrad zu begleiten.
Methode und kein Ende
Auch der umgekehrte Fall lässt sich beobachten: Es gibt viel Methode, aber noch kein adäquates Werkzeug. Offenbar herrscht bei einigen Beratungsansätzen die Philosophie vor, dass zuallererst sämtliche Prozesse und Methoden gründlich erarbeitet werden müssen. Erst wenn diese stehen, kann das dazu passende Tool ausgewählt werden.
Im Rahmen dieser Einführung von Prozessen und Methoden wird viel (durchaus sinnvoll aufgewendete) Zeit in die Erstellung von Prozess-Charts, Workflows und Vorlagen investiert. Parallel entstehen massenweise Folien, mit deren Hilfe Festlegungen und Ergebnisse präsentiert werden, was bei Projekt-Managern schon mal zu abfälligen Begriffen („Powerpoint-Projekt-Management“) führt.
Sicher ist der Schritt der Methodeneinführung notwendig. Aber wenn er zu lange dauert, kann es passieren, dass sich die Projektverantwortlichen unter dem gegebenen Zeitdruck eigene Lösungswege suchen. Die heißen dann häufig Excel oder Microsoft Project, und manchmal handelt es sich auch um ein proprietäres Web-basierendes System. Und haben sich die Projektleiter erst einmal ihre eigene Minilösung zurechtgebastelt, wird es schwierig, ein unternehmensweites Tool einzuführen, welches die neuen Prozesse und Methoden unterstützt. Denn die eigene Lösung funktioniert, und man hat schließlich viel Zeit dafür investiert.
Methoden und Prozesse sind wichtig. Aber das ist eben nur der erste Schritt zum erfolgreichen Projekt-Management. Der möglichst zeitgleichen Tool-Einführung ist dabei eine ähnliche hohe Bedeutung beizumessen. Sie sorgt nicht nur für ein Werkzeug in der Hand der Projektbeteiligten, sondern auch dafür, dass Methoden und Prozesse im Rahmen ihrer Einführung erprobt und verbessert werden können.
Viele Unternehmen verbringen viel Zeit mit Definition und Design von Workflows im Vorfeld einer Tool-Einführung, die dann in das Werkzeug eingebaut werden müssen. Im Nachhinein stellt man dann bisweilen fest, dass einige Workflows zu komplex, überflüssig oder nicht ausreichend sind.
Ein aufgezwungenes Tool
Neben der Frage, wann ein Tool ins Spiel kommt, sollte auch betrachtet werden, wer eigentlich über ein neues System entscheidet. Projekt-Management-Werkzeuge betreffen mehrere Rollen im Unternehmen, die Entscheidung darüber wird somit auf Management-Ebene getroffen – meist von der IT-Leitung. Eine recht häufig anzutreffende Tendenz ist die, das ERP-System einfach um Projekt-Management-Module zu erweitern. Das erscheint auf dem ersten Blick als eine recht praktikable Lösung, vor allem für das Projekt-Controlling; für die beteiligten Fachbereiche jedoch ist so ein ERP-Tool selten praxistauglich.
In der Folge akzeptieren die Projektbeteiligten das System nicht; die Projektleiter führen ihre „Schattenbuchhaltung“ in anderen Tools (auch hier stehen Excel oder Microsoft Project Client ganz oben auf der Liste) und pflegen nur das absolut Nötigste im ERP-System. Es sind sogar Fälle bekannt, in denen Projektteams aus den Fachbereichen die Implementierung eines ihnen aufgezwungenen ERP-basierenden Systems bewusst gegen die Wand fahren ließen, um ihrerseits ein anderes System zu erzwingen. Solche Auswüchse politischer Art kommen die Unternehmen teuer zu stehen.
Die Einführung eines Projekt-Management-Systems sollte daher unbedingt mit den Anforderungen aller betroffenen Rollen abgestimmt werden. Das Resultat muss nicht unbedingt ein System für alle sein. In der Praxis haben sich oft integrierte Systeme als gut geeignet erwiesen – etwa ein PM-System für den Fachbereich im Zusammenspiel mit dem ERP-System für das Controlling.