Deloitte hat CIOs rund um den Globus nach zukünftigen Erfolgskriterien ihres Jobs gefragt. Ergebnis: Weiche Faktoren spielen eine immer wichtigere Rolle. [...]
Das Missverständnis ist gewollt: Deloitte hat sein aktuelles „Global CIO survey„, also seine Positionsbestimmung für die Rolle(n) des CIO in Unternehmen, „Creating legacy“ genannt.
Das englische Wort hat eine ganze Reihe von Bedeutungen, die zwar etymologisch verwandt, aber in der praktischen Anwendung ziemlich unterschiedlich sind. Legacy heißt unter anderem ‚Altlast‘, und so wird es auch regelmäßig im Zusammenhang mit IT-Systemen, mit Software und Softwareentwicklung verwendet.
Anders gesagt: Legacy, das ist das schlecht funktionierende Zeug im Keller, ohne dass der Laden (leider) nicht läuft. Aber Legacy heißt auch Erbe, Vermächtnis, und deshalb will das deloittesche ‚Creating legacy’ jene Qualitäten und Schachzüge von CIOs beschreiben, die für Nachhaltigkeit und Dauerhaftigkeit über den Tag hinaus sorgen. Im weiteren Verlauf dieses Artikels übersetzen wir ‚Legacy‘ mit ‚Nachhaltigkeit‘, weil es im Deutschen das Gemeinte am besten erklärt.
DIALOG ÜBER EIGENSCHAFTEN UND FÄHIGKEITEN
Deloitte selber formuliert es so: „Unser Ziel ist es, einen Dialog zwischen CIOs über jene Eigenschaften und Fähigkeiten in Gang zu bringen, die ihre Rolle definieren – und die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.“
Um dieses Ziel zu erreichen, haben die Analysten über 1200 IT-Führungskräfte in 43 Ländern befragt, vertreten ist dabei mehr als ein Viertel der weltweit größten Unternehmen.
Gleich die erste Erkenntnis ist bemerkenswert: Die Art, wie CIOs für ihren Arbeitgeber Werte schaffen, unterscheidet sich weder zwischen Unternehmen, noch zwischen Branchen oder Ländern.
Wenn aber ihre Rolle und der Umgang damit immer gleich beziehungsweise ähnlich ist, dann lohnt es sich umso mehr, diese Rolle en Detail zu untersuchen.
VIER ELEMENTE PRÄGEN DIE CIO-ROLLE
Vier Elemente sind es vor allem, die diese Rolle prägen: Business-Prioritäten, Führungsstärke und Talent, Beziehungen (im Sinne von Netzwerken) und Investitionsentscheidungen.
Als ihre Business-Prioritäten nannten die Befragten fast unisono:
- Performance von Systemen verbessern
- Kunden optimal bedienen
- Innovieren
- Wachstum vorantreiben
Durchbrochen wurde die Einheitlichkeit dieser Liste nur durch CIOs aus dem Öffentlichen Sektor, die als vierten Punkt (aus nachvollziehbaren Gründen) mehr Wert auf IT-Sicherheit als auf Wachstum legen.
Beim Thema Führungsstärke und Talent gab Deloitte 12 Fähigkeiten vor, aus denen die Befragten jene sechs auswählen sollten, die für sie am wichtigsten sind. Das Bild ist auch hier ziemlich einheitlich: Fast alle Befragten wählten folgende 6 Eigenschaften als die für ihren Job am wichtigsten aus:
- Einfluss auf interne Stakeholder
- Kommunikationsfähigkeit
- Verständnis für Business-Prioritäten
- Talentmanagement
- Visionäre Bewertung von Technologien
- Fähigkeit, Führungsstärke in einem komplexen, sich schnell ändernden Umfeld zu beweisen
EINGESTÄNDNIS DER EIGENEN GRENZEN
91 Prozent der CIOs gestanden freimütig, dass ihnen selbst mindestens eins der als wichtig erachteten Skills fehlt. Am häufigsten genannt wurden dabei die Fähigkeit, interne Stakeholder zu beeinflussen, das Talentmanagement und die visionäre Kraft in Bezug auf Technologien. Wohl nicht ganz zufällig handelt es sich bei allen dreien um Faktoren, die CIOs in der Regel nur eingeschränkt selbst kontrollieren können.
Was Beziehungen und Netzwerke angeht, bezeichnen CIOs – wenig überraschend – CEOs, CFOs, COOs und Abteilungsleiter als ihre wichtigsten Partner. Die Mehrheit der Befragten gab an, zu den Genannten ein exzellentes oder sehr gutes Verhältnis zu haben. Weniger gut läuft die Kommunikation von CIOs mit anderen Stakeholdern. Beispielsweise sagte lediglich ein Drittel der Teilnehmer, sie pflegten ein gutes Verhältnis zum Verkauf oder zur Marketingabteilung.
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