Was ist Root Cause Analysis? Proaktives Änderungs-Management

Die Ursachenanalyse (Root Cause Analysis, RCA) konzentriert sich auf die Förderung eines proaktiven Ansatzes zur Lösung von Problemen, bevor sie auftreten, und auf die Beseitigung des Potenzials für das Wiederauftreten der Fehler in der Zukunft. [...]

Die Ursachenanalyse (Root Cause Analysis, RCA) ist ein Problemlösungsprozess, der sich darauf konzentriert, die Grundursache von Problemen oder Fehlern zu ermitteln, um zu verhindern, dass sie in Zukunft wieder auftauchen. RCA ist in der Regel Teil von Service-Management-Methoden und -Rahmenwerken wie ITIL, TQM und Kanban, die sich auf die kontinuierliche Prozessverbesserung konzentrieren. Diese Art der Analyse kann dazu beitragen, Schwachstellen in IT-Prozessen, potenzielle Sicherheitslücken und Fehler in Geschäftsprozessen zu erkennen.

Wenn ein Problem identifiziert und beseitigt wird, gilt es als „Grundursache“, wenn dadurch verhindert wird, dass das Problem erneut auftritt. Wird ein Problem jedoch beseitigt und beeinflusst die Folgen des Ereignisses, jedoch nicht in der beabsichtigten Weise, dann handelt es sich um einen „ursächlichen Faktor“.

RCA wird in der Regel eingesetzt, um die Grundursache von Software- oder Infrastrukturproblemen zu finden, um die Qualität und Effizienz von Prozessen zu verbessern und dadurch Zeit und Geld zu sparen. Jede mögliche Grundursache in einem bestimmten Prozess wird identifiziert und analysiert, um sicherzustellen, dass die Organisation die Krankheit und nicht nur die Symptome behandelt.

Reaktives und proaktives Problemmanagement

Reaktives Management und proaktives Management sind die beiden Hauptansätze, die Organisationen zur Sanierung und Lösung von Problemen verfolgen. Beim reaktiven Management werden Probleme kurz nach ihrem Auftreten behoben, was oft als „Feuerlöschen“ bezeichnet wird. Ziel ist es, schnell zu handeln, um Probleme zu lösen und die Auswirkungen eines Problems so schnell wie möglich zu beseitigen.

Proaktives Management hingegen zielt darauf ab, das Wiederauftreten von Problemen zu verhindern. Es konzentriert sich weniger auf die rasche Lösung von Problemen als vielmehr auf deren Analyse, um Wege zu finden, ihr erneutes Auftreten zu verhindern.

Hier kommt die Ursachenanalyse ins Spiel. Ihre Methodik eignet sich am besten, um das Ziel des proaktiven Problem-Managements zu unterstützen, nämlich die zugrundeliegenden Probleme zu identifizieren und zu beheben, anstatt nur auf die Probleme zu reagieren, wenn sie auftreten.

Phasen der Ursachenanalyse

Es gibt zwar kein striktes Regelwerk für die Durchführung einer Ursachenanalyse, aber bestimmte Richtlinien können dazu beitragen, dass Ihr Analyseprozess tatsächlich effektiv ist. Zu den vier Hauptschritten, die nach übereinstimmender Meinung der meisten Fachleute für eine erfolgreiche RCA unerlässlich sind, gehören die folgenden:

• Identifizierung und Beschreibung: Organisationen müssen zunächst die Ausfälle, Fehler oder Ereignisse identifizieren, die das betreffende Problem ausgelöst haben, und dann Ereignisbeschreibungen erstellen, um zu erklären, was passiert ist.
• Chronologie: Nach der Identifizierung dieser Probleme müssen die Unternehmen eine zeitliche Abfolge der Ereignisse erstellen, um die Grundursache und alle dazu beitragenden Faktoren besser zu veranschaulichen. Dabei ist es wichtig, die Art des Ereignisses, seine Auswirkungen sowie den Ort und Zeitpunkt des Auftretens des Problems zu ermitteln.
• Differenzierung: Sobald die Abfolge der Ereignisse feststeht, können die mit einem bestimmten Problem verbundenen Daten mit historischen Daten aus früheren Analysen abgeglichen werden, um die Grundursache, die ursächlichen und die nicht ursächlichen Faktoren zu ermitteln.
• Erstellung von Kausaldiagrammen: Diejenigen, die das Problem untersuchen, sollten in der Lage sein, Schlüsselereignisse zu ermitteln, die erklären, wie das Problem aufgetreten ist, und diese Daten in ein Kausaldiagramm umzuwandeln.

Die Ursachenanalyse verfolgt einen systematischen Ansatz zur Ermittlung von Problemen und erfordert den Einsatz ganzer Teams, um die Analyse ordnungsgemäß durchzuführen. Die mit der Analyse beauftragten Personen arbeiten in der Regel rückwärts, um festzustellen, was passiert ist, warum es passiert ist und wie die Wahrscheinlichkeit, dass es wieder passiert, verringert werden kann. Sie können ausgelöste Aktionen zurückverfolgen, um die Grundursache zu finden, die die Kettenreaktion von Fehlern in einem Prozess ausgelöst hat, um diese zu beheben.

Diese Schritte erleichtern den Prozess und geben Organisationen einen Leitfaden für die erfolgreiche Durchführung einer Ursachenanalyse.

Methodik der Ursachenanalyse

RCA ist bereits in mehreren IT-Rahmenwerken und –Methoden als ein Schritt für das Änderungs-, Problem- oder Risikomanagement integriert. Sie hat sich als bewährte, effektive Methode zur Unterstützung der kontinuierlichen Prozess- und Qualitätsverbesserung etabliert. Wenn Sie jedoch eine Ursachenanalyse außerhalb eines separaten Prozessmanagement-Frameworks durchführen, verwenden Unternehmen in der Regel die folgenden Methoden, um eine erfolgreiche RCA zu gewährleisten:

• Ein Team bilden, um die RCA zu leiten und die Prozesse und Verfahren im Unternehmen zu bewerten, die Mängel aufweisen. Dieses Team sollte aus Mitarbeitern bestehen, die in den betreffenden Geschäftsbereichen tätig sind oder die direkt mit den fehlerhaften Prozessen arbeiten.
• Wenn die Analyse erst einmal begonnen hat, kann sie bis zu zwei Monate in Anspruch nehmen. Jedem Schritt des Prozesses wird das gleiche Gewicht beigemessen, ob es sich nun um die Definition und das Verständnis des Problems, die Ermittlung möglicher Ursachen, die Analyse der Auswirkungen des Problems oder die Bestimmung möglicher Lösungen handelt.
• Die Teams sollten sich mindestens einmal pro Woche, wenn nicht öfter, treffen, wobei die Sitzungen nicht länger als zwei Stunden dauern und eine lose Tagesordnung haben sollten. Die Treffen sollen relativ kreativ sein, daher sollte man vermeiden, die Teilnehmer mit zu viel Struktur zu erdrücken.
• Den Teammitgliedern sollten bestimmte Rollen oder Aufgaben zugewiesen werden, damit jeder genau weiß, was sie untersuchen sollen.
• Wenn Sie eine potenzielle Lösung gefunden haben, müssen Sie unbedingt sicherstellen, dass die Lösung effektiv ist und erfolgreich implementiert wird.

Tools der Ursachenanalyse

Sie brauchen nicht viel, um eine Ursachenanalyse durchzuführen, aber es gibt einige hilfreiche und häufig verwendete Tools, die den Prozess erleichtern. Zu den üblicherweise verwendeten Tools zur Durchführung einer effektiven Ursachenanalyse gehören:

• Fischgräten-Diagramme: Ein Fischgräten-Diagramm hat die Form einer Fischgräte und ermöglicht es, Ursachen in Unterkategorien zu gruppieren, die dann analysiert werden.
• Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA): Bei der FMEA handelt es sich um eine Technik, mit der ein System oder ein Prozess abgebildet und die Fehler darin identifiziert werden können. Sie kann nicht nur zur Identifizierung von Fehlern verwendet werden, sondern auch um festzustellen, wie häufig sie auftreten, welche Maßnahmen bereits ergriffen wurden und welche Maßnahmen zur Behebung des Problems wirksam waren.
• Pareto-Diagramme: Ein Pareto-Diagramm ist ein einfaches Balkendiagramm, das zusammenhängende Ereignisse und Probleme in der Reihenfolge ihres Auftretens auflistet. Auf diese Weise lässt sich feststellen, welche Probleme wichtiger sind als andere und worauf sich die Bemühungen zur Prozessverbesserung konzentrieren sollten.
• Streuungsdiagramme: In einem Streudiagramm werden Daten in einem Diagramm mit einer X- und Y-Achse dargestellt. Dies ist ein weiteres nützliches Instrument zur Darstellung von Problemen, um deren Auswirkungen und Bedeutung zu verstehen.
• Fehlerbaumanalyse: Bei einer Fehlerbaumanalyse wird eine boolesche Logik verwendet, um die Ursache von Problemen oder Fehlern zu ermitteln. Sie werden in einem Diagramm dargestellt, das wie ein Baum aussieht, in dem jede mögliche Ursache als eigener „Ast“ enthalten ist.
• 5-Whys-Analyse: Bei der 5-Whys-Analyse wird die Frage nach dem „Warum“ („why“) fünfmal gestellt, um ein Problem tiefer zu ergründen und ein klareres Bild der Ursache zu erhalten.

Dieser Beitrag basiert auf einem Artikel unserer US-Schwesterpublikation CIO.com.

*Sarah K. White schreibt für CIO.com. Sie kümmert sich dort in erster Linie um alle Themen rund um IT-Karriere und Healthcare-IT. Ihre früheren beruflichen Stationen umfassten Tätigkeiten für die B2C-Plattform TechnologyGuide und das Jobportal Monster.com.