Welche Skills Design Thinking braucht

Im Business Process Management sollten Prozessarchitekten, -analysten und -entwickler ihre Arbeit um einfühlungsbasierte Tools ergänzen. Das rät Forrester. [...]

Preisfrage: Mit welchen Mitteln verbessert man Prozesse? Antwort A: mit Logik, Vernunft und Berechenbarkeit. Antwort B: mit Empathie, Kontextualisierung und Experimentieren. Wer Business Process Management (BPM) mit etablierten Methoden wie Lean oder Six Sigma betreibt, wird klar für Antwort A stimmen.

Eine aktuelle Studie von Forrester Research legt indes nahe, dass beide Antworten stimmen – je nach Gemengelage. Je mehr allerdings der Kunde ins Zentrum des Geschehens rückt, umso wichtiger wird demnach Antwort B: als Voraussetzung für Design Thinking als hilfreichem BPM-Ansatz.

UPGRADING FÜR TEAM-SKILLS
Für Anwender bedeutet das nach Einschätzung von Forrester-Analyst Clay Richardson, dass die entsprechenden und bislang weithin nicht vorhandenen Skills aufgebaut werden müssen. Das gute Botschaft dabei: Das erfordert offenbar keine großflächigen personellen Umstrukturierungen, sondern lässt sich mit einer inhaltlichen Ausweitung vorhandener Rollen auffangen. So können die BPM-Macher am Ende Antwort B ebenso gut geben wie Antwort A, falls das nötig erscheint.

„Die Umgestaltung von Geschäftsprozessen zu Gunsten eines verbesserten Kundenerlebnisses erfordern einen neuen Baukasten an Tools und Methoden“, schreibt Richardson in seiner Studie. „BPM-Teams werden ihre Skills upgraden müssen, so dass sie Design-Thinking-Techniken wie Customer Journey Mapping, Persona Design und Lean Startup-Praktiken beinhalten.“

FORRESTER-DEFINITION VON DESIGN THINKING
Design Thinking wird von Forrester so definiert: „Eine Sammlung von Praktiken, die den Teams die Identifikation mit Kundenerlebnissen erleichtert und die mit einem Wechsel von der logischen Problemlösung zum kreativen Experimentieren einhergeht.“ Ein Ansatz also, mit dem Marketingleute und Produktentwickler seit langem zu tun haben und der IT-Menschen womöglich nicht perfekt auf den Leib geschneidert erscheint. Immerhin ein Viertel aller BPM-Fachleute haben laut einer Forrester-Umfrage derartige Techniken aber schon benutzt, um eine kundenzentrierte Transformation von Prozessen voranzutreiben.

Die bereits genannten Werkzeuge und Methoden folgen dabei nicht wirklich den strengen Gesetzen der Logik und funktionieren nicht ohne Einfühlung. Bei Persona Design versucht man sich den bisher abstrakten Kunden so konkret wie möglich mit all seinen Motiven und Zielen zu modellieren. Customer Journey Mapping versucht emotionale Metriken wie den Gemütszustand des Kunden oder seine Wahrnehmung des Unternehmens zu berücksichtigen. Lean-Startup-Techniken setzen anders als sehr zielgerichtete Methoden wie Waterfall oder Agile auf die Kraft des Experimentierens. Sie dient zur Überprüfung, ob die angestrebte Lösung von Problemen aus Kundensicht tatsächlich aufzugehen vermag.

PROZESSARCHITEKTEN, PROZESSANALYSTEN UND PROZESSENTWICKLER
Analyst Richardson betont, dass kundenzentrierte Prozesse lediglich ein Upgrade vorhandener Skills bei den wesentlichen Prozess-Rollen voraussetzen. Namentlich um drei Rollenkategorien geht es dabei: Prozessarchitekten, Prozessanalysten und Prozessentwickler. Diese zentralen Rollen gilt es laut Forrester-Analyse mit den jeweils relevanten Design-Thinking-Praktiken zu unterfüttern.

Konkret heißt das etwa, dass Prozessarchitekten nun Capability Maps bauen, die die Ressourcen um Wertströme herum bauen, die Werte an die Kunden liefern. Prozessanalysten übernehmen neben der Prozessmodellierung und der Definition von Anforderungen nun auch das Customer Journey Mapping und das Rapid Prototyping. Prozessentwickler benötigen nun auch Kenntnisse in der Entwicklung von User Interfaces, die neuere, auch mobile Design Frameworks wie AngularJS, Bootstrap und jQuery verwenden.

3 RATSCHLÄGE FÜR DEN AUFBAU DER DESIGN-THINKING-SKILLS
Bei Aufbau der benötigten neuen Skills empfiehlt Forrester drei Dinge.

• Erstens sollten BPM-Konzepte und -Techniken auf eine möglichst breite Basis an Fähigkeiten und Fertigkeiten gestellt werden.

• Zweitens bedarf es zur Schließung kritischer Lücken im Programm einer Vertiefung von Skills. Konkret heißt das, dass die erwähnten Kenntnisse etwa beim Customer Journey Mapping und beim Persona Modeling aufgebaut werden.

• Drittens ist auch eine Validierung und Verifizierung nötig, was durch Schulungs- und Zertifizierungsprogramme gelingen kann.

SCHULUNGEN UND ROADMAP
Den Anwendern rät Analyst Richardson, zunächst den Status Quo hinsichtlich wesentlicher Prozess- und Design-Skills zu überprüfen. Auf dieser Basis sollen für das jeweilige Unternehmen geeignete Schulungsprogramme ausgeführt werden und eine Roadmap zur Schließung der Lücken erarbeitet werden. „Diese Roadmap sollte die heute vorhanden Skills klar identifizieren und deutlich machen, welche Investitionen getätigt werden“, so Richardson. „Das beinhaltet auch klare Aussagen darüber, welche Rollen mit diesen Investitionen adressiert werden.“

*Werner Kurzlechner lebt als freier Journalist in Berlin.