Die C-Suite wird immer mehr von einer wachsenden Anzahl digitaler Führungskräfte bevölkert. Ist dies ein Wandel zur teamorientierten Führung? Oder können CIOs die Transformationen trotzdem immer noch allein leiten? [...]
Ein Treffen des digitalen Führungsteams von Schneider Electric ist schnell überfüllt, wenn man alle Technikverantwortlichen des Energiemanagement- und Industrieautomationskonzerns zusammenzählt.
Die im Juli 2017 gegründete Einheit Schneider Digital umfasst einen Chief Digital Officer, der die gesamte IT leitet, den CIO, einen Chief Data Officer und einen Chief Experience Officer sowie den IoT- und Digital Services-Produktentwicklungsleiter, den Digital Engineering Lead und den Sales and Service Lead, der die Frontlinie mit den kritischen Daten versorgt, die sie benötigen. Darüber hinaus nehmen CSO und CTO eine aktive Rolle in allen IT-Projekten ein.
Das mag vielleicht wie eine ganze Menschenmenge erscheinen, aber es ist ein notwendiger Teil der massiven digitalen Transformation des Unternehmens, das 100 verschiedene IT-Abteilungen aus der ganzen Welt zusammengebracht hat, um die Ressourcenverteilung und die Prozesse zu verbessern und alle Innovationen zu zentralisieren, die einst in jedem Land einzeln durchgeführt wurden.
„Die Rolle der IT reicht heute über Anwendungen und interne zentrale Systeme hinaus und hin zu Plattformen, die digitale Dienste und Angebote für unsere Kunden ermöglichen“, so Herve Coureil, Chief Digital Officer. Viele dieser Projekte gehen über den Zuständigkeitsbereich des CIO hinaus.
Wenn es um digitale Transformationen geht, ist der CIO nicht immer der führende Ansprechpartner. Häufig wird die Verantwortung auf die Leiter der Daten-, Digital-, Innovations- und Technologiebereiche des Unternehmens aufgeteilt, um die Pläne für die digitale Transformation in die Tat umzusetzen.
„Was wir beobachten können, ist, dass viele Unternehmen beginnen, sich auf einen Chief Digital Officer oder jemanden ähnlichen zu verlassen, der typischerweise aus dem Geschäft kommt und über das nötige Verständnis und Wissen verfügt, um es im Rahmen des Geschäfts zu monetarisieren“, erklärt Khalid Kark, U.S. CIO Programmforschungsleiter bei Deloitte. Coureil zum Beispiel war zuvor als CFO und CIO bei Schneider tätig, bevor er zum Chief Digital Officer ernannt wurde.
Die veränderte Sichtweise der IT-Führung
Wie funktionieren diese Beziehungen? Und gibt es in den meisten Unternehmen, die sich im Wandel befinden, wirklich Bedarf für ein breites IT-Führungsteam? Forrester glaubt, dass technische Führungsteams auf dem Vormasch sind, wenn sie nicht bereits zur Realität geworden sind.
„In Zukunft wird es einen oder mehrere technische Führungskräfte geben, die für die Weiterentwicklung des Geschäfts verantwortlich sind – nicht unbedingt den CIO“, so Brian Hopkins, Vice President und Chefanalyst bei Forrester.
Aber auch heute noch führen CIOs in den meisten Unternehmen Transformationen durch. Laut einer Umfrage unter 700 IT-Profis im Bericht „Digital Business Transformation 2019“ von IDG übernimmt der CIO nach wie vor die meisten Aspekte des digitalen Transformationsprozesses, von Datenschutzstrategien über Technologiebedarfsanalysen und IT-Fähigkeiten bis hin zu Change Management und Datenmanagementstrategien. Nur der CEO hat die Führung bei der Entwicklung einer Personalstrategie (41% CEO vs. 36% CIO) und der Festlegung der Erfolgskennzahlen (47% CEO vs. 36% CIO). Die in der Umfrage vertretenen Unternehmen beschäftigten durchschnittlich 14.000 Mitarbeiter.
Forrester behauptet jedoch, dass Unternehmen, die wirklich nach Marktdifferenzierung und explosivem Wachstum suchen, getrennte fortschrittliche Innovationsteams und technologiegetriebene Ansätze einsetzen werden, die wiederum neue Technologien nutzen, um ihren Markt zu verändern und zu dominieren.
„Unternehmen, die diesen fortschrittlichen technologiegetriebenen Ansatz zusätzlich zu ihren aktuellen Innovationspraktiken verfolgen, werden diejenigen sein, die in Zukunft Durchbrüche entdecken und diese Trends setzen werden“, sagt Hopkins.
Unternehmen wie Ford, BP, Aetna und United Healthcare haben CTOs, Innovationsbeauftragte und Chief Data Officers eingestellt und sie außerhalb der IT platziert, wo sie mit dem Rest der C-Suite am Strategietisch sitzen, sagt er. Projekte mit Blockchain, künstlicher Intelligenz und Quantencomputer werden nicht mehr über den CIO gefiltert.
So funktioniert es
Bei Schneider Digital sind die Teams nach den wichtigsten Fähigkeiten organisiert. So fällt beispielsweise die Unterstützung von Kunden bei effizienteren Energieprozessen in den Aufgabenbereich des Digital Services Teams, und die Innovation am Backend für das Unternehmen in den Bereichen Rechnungswesen, Finanzen oder Personalwesen in den Bereich der Unternehmens-IT unter der Leitung des CIO. Technologien wie KI oder Datenanalyse werden horizontal über diese Fähigkeiten hinweg betrachtet.
CIO Elizabeth Hackenson leitet 2.000 der 3.000 IT-Mitarbeiter von Schneider Electric in ihrer bereichsübergreifenden Rolle gegenüber dem traditionellen IT-Betrieb weltweit. Sie verbringt etwa 20 Prozent ihres Tages damit, mit ihren digitalen Führungskollegen über verschiedene Projekte oder Meetings zu interagieren. Der Schlüssel zu positiven Beziehungen zwischen den digitalen Führungskräften liegt in der Transparenz. „Es ist sehr wichtig, offen sein zu können, gerade wenn es darum geht, schwierige Themen zu diskutieren“, sagt sie. „Es ist auch wichtig, Prioritäten setzen zu können und sich konsequent auf das zu konzentrieren, was gut für das gesamte Unternehmen ist.“
Siebzig Prozent von Hackensons Zeit werden für Transformationsprojekte in ihrer eigenen Abteilung aufgewendet, sagt sie, einschließlich der Optimierung des Lieferkettennetzwerks des Unternehmens und der Transformation von Talentakquisitionsfunktionen, um nur einige zu nennen.
CIOs führen immer noch die meisten Transformationen an
Während sich größere Unternehmen in Richtung Technologie-Führungsteams orientieren können, nutzen die meisten Unternehmen CIOs, um ihre digitalen Veränderungen zu managen.
An der American Academy of Family Physicians, einer der größten medizinischen Organisationen in den USA, war CIO Michael Smith der Meinung, dass die 90 Millionen Dollar teure Vereinigung mit nur 400 Mitarbeitern eine große Veränderung durchlaufen könnte, indem sie die Verantwortlichkeiten ihres derzeitigen IT-Teams verstärkt, anstatt mehr Führungskräfte an der Spitze aufzustellen.
„Ich denke, ich bin im Moment der Chief Innovation Officer und der Chief Digital Officer und der Chief Data Officer“, so Smith, „weil ich diese Funktionen übernehme und die Innovation vorantreibe.“
Der Dreijahresplan wird „alles grundlegend überarbeiten“, erklärt Smith, vom Umzug des Rechenzentrums in die Cloud, über die Einführung einer Denkweise für Produkt- und Dienstleistungsunternehmen bis hin zum Hinzufügen von Technologieplattformen, um besser mit den Mitgliedern interagieren zu können.
Smith begann damit, zwei Drittel seines 40-köpfigen IT-Teams zu ersetzen und zwei neue Mitarbeiter einzustellen. „Einige Leute hatten einfach nicht die Fähigkeiten, und wir mussten sie ausschließen. Manche wollten nicht mit uns auf die Reise gehen. Wir hatten auch eine normale Fluktuation“, sagt Smith.
Smith schuf dann neue Positionen, darunter einen Unternehmens- und Datenarchitekten und einen Anwendungsarchitekten, die beide mit bestehenden Mitarbeitern besetzt wurden, und er beförderte den Manager, der den Business Analysten und Anwendungsentwickler zum Direktor der IT führte. „Er konzentriert sich auf den täglichen Betrieb der IT, so dass ich mich mehr auf die strategische Umsetzung und die Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung konzentrieren kann, um die Initiativen voranzutreiben“, fügt er hinzu.
Jetzt, zwei Jahre nach dem Dreijahresplan, werden die AAFP-Führungskräfte mit der Planung für die nächste Phase der Transformation beginnen, die sich auf Innovationen konzentrieren wird, aber es gibt keine Pläne, einen Chief Innovation Officer hinzuzufügen.
„Innovation liegt in der Verantwortung jedes Einzelnen. Es spielt keine Rolle, ob Sie in der IT tätig sind oder nicht“, sagt Smith. „Ich denke, die Herausforderung, die früher bestand, war, dass die Umgebung keine [Innovation] unterstützte, und viele Menschen frustriert waren. Jetzt, da die Umgebung gegeben ist…“
Die datenintensiven Produkt- und Dienstleistungsangebote von AAFP könnten auch darauf hindeuten, dass in Zukunft ein Chief Data Officer benötigt wird, aber da 72 Prozent der US-Familienangehörigen bereits Mitglieder sind, glaubt Smith nicht, dass eine CDO viel mehr Wert schaffen könnte – eine allgemeine Einschätzung in vielen Unternehmen, die mit den ersten Phasen ihrer digitalen Transformation fertig sind.
„Viele Unternehmen beginnen zu erkennen, dass ein CDO eine gute kurzfristige Lösung sein wird, aber langfristig muss er in die breitere Technologieorganisation integriert werden“, erklärt Kark. „Man muss wirklich ein paar Jahre lang darauf drängen, dass die Technologie in einige der fortschrittlichsten Unternehmenslösungen integriert wird. Aber letztendlich, wenn sie nicht wieder in das Backend des Systems eingebunden ist, das sie unterstützt, wird es sehr schwierig sein, sie zu vergrößern.“
Sogar Smith wird in den nächsten drei Jahren seine Multi-Hat-CIO-Funktion aufgeben, wenn AAFP in die zweite Phase übergeht. „Ich genieße das große Ganze bei der Transformation“, sagt Smith. „Das Fundament ist gebaut, und sie sind jetzt in diesem unerschütterlichen Zustand, um genau das zu unterstützen und die Innovationen voranzutreiben.“
Coureil glaubt, dass für größere und technologieorientierte Unternehmen der CDO wichtig bleibt. „Ich bin mir nicht sicher, ob es eine einheitliche Antwort gibt, aber ich denke, dass wir bei Schneider eine Organisation haben werden, die lange Zeit daran arbeiten wird, wie man Technologie skalieren kann. Aber wenn Sie ein Team brauchen, das an plattformeigenen Technologien arbeitet, sicherstellen muss, dass Sie die Dinge nicht überall neu erfinden und dass Sie KI und Analytik in Ihre Dienste integrieren, wo immer es Sinn macht, dass Sie Geschäftsprobleme lösen und nicht nur Technologie hinzufügen – dann denke ich, dass es weiterhin einen Platz für den [Chief Digital Officers] gibt“, sagt Coureil. „Alle Dinge verändern sich, aber ich glaube nicht, dass diese Mission kurz- bis mittelfristig verschwinden wird.“
*Stacy Collett ist eine beitragende Autorin für Computerworld, CSO und Network World, die eine Vielzahl von Sicherheits- und Risikofragen behandelt.
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