IT-Führungskräfte ziehen ihre Lehren aus der Pandemie, um die IT-Kultur neu zu definieren und IT-Strategien zu verfeinern, während sie sich auf ein weiteres Jahr der Unsicherheit zubewegen. [...]
Von den ersten Tagen der Pandemie an mussten sich IT-Führungskräfte mit völlig unerwarteten Umständen auseinandersetzen – von der Umstellung tausender Mitarbeiter auf eine Work-from-Home (WFH)-Umgebung bis hin zur fast über Nacht erfolgten Einführung von Plattformen zur Unterstützung von virtuellen Teams. Und für viele hat sich die Unternehmenskultur als der unbesungene Schlüsselfaktor erwiesen, der es ihnen ermöglichte, diese unvorhergesehenen Zeiten zu überstehen.
Unternehmen, die vor COVID-19 keine widerstandsfähige, auf Transformation ausgerichtete Kultur etabliert hatten, hatten angesichts globaler Betriebsstillstände, die das „Business as usual“ unterbrachen, zu kämpfen. Unternehmen, die entweder zu einer Transformationsmentalität übergegangen sind oder diese bereits verinnerlicht hatten, waren jedoch besser gerüstet, um die Herausforderungen der sich schnell verändernden Umgebung zu meistern und die Gesundheit ihrer Teams und ihre Gewinne zu schützen.
Und da sich Unternehmen auf neue Ansätze für Zusammenarbeit und Produktivität einstellen müssen, hat die Pandemie den IT-Führungskräften die Gelegenheit geboten, die IT-Kultur zu überdenken und zu verfeinern. Agil bleiben, Strategien anpassen, neue Arbeitsansätze fördern – hier erfahren Sie, wie einige hochkarätige CIOs ihre Unternehmen durch das Chaos geführt haben und die pandemiebedingten Veränderungen genutzt haben, um eine transformationsorientierte IT-Kultur für die Zukunft zu etablieren.
Den Kulturschock lindern
Die Aufrechterhaltung der Kultur und Moral einzelner Teams und des Unternehmens als Ganzes hat die Herausforderungen, mit denen Unternehmen jetzt konfrontiert sind, um eine einzigartige Ebene erweitert, und für viele IT-Führungskräfte hat die Pandemie die Bedeutung der Kommunikation vergrößert.
Lisa Davis, Senior Vice President und CIO von Blue Shield of California, hat schon immer darauf gesetzt, mit Ehrlichkeit und Transparenz zu führen. „Bei Blue Shield hat die Gesundheit und Sicherheit unserer Mitarbeiter oberste Priorität“, sagt sie. „Zu verstehen, wo sie stehen und was sie brauchen, um erfolgreich und produktiv zu sein, hat oberste Priorität.“
Aber die Pandemie hat auch die Notwendigkeit erhöht, präsent und zugänglich zu sein. Davis zufolge hat sie sich zur Verfügung gestellt, um sich in Entscheidungen einzubringen und schnelle Maßnahmen zur Unterstützung ihrer Mitarbeiter und der Mission des Unternehmens zu ergreifen.
„Als Führungskräfte müssen wir den Ton angeben“, sagt sie. „Wir hatten schon vor der Pandemie eine großartige Unternehmenskultur, was den Übergang etwas erleichtert hat, aber eine offene und transparente Kommunikation auf allen Ebenen des Unternehmens ist unerlässlich.“
Davis ermutigt Führungskräfte, nach Wegen zu suchen, um ein Gefühl der Gemeinschaft und Kameradschaft in den Teams aufzubauen, und in Technologie und Kollaborationstools zu investieren, um die Benutzererfahrung zu maximieren und den Mitarbeitern letztendlich zu helfen, sich verbunden zu fühlen.
Ein Teil der Sicherstellung dieser Kultur der Verbundenheit bedeutet, zu gewährleisten, dass die Mitarbeiter alles haben, was sie brauchen, um von zuhause aus zu arbeiten und produktiv zu bleiben. Beim Human Capital Management-Anbieter Workday bedeutet dies auch, dass ein größerer Schwerpunkt auf die Bereitstellung von Ressourcen und Foren für psychische Gesundheit gelegt wird und die Stimmung der Mitarbeiter durch regelmäßige Umfragen kontinuierlich ausgewertet wird.
„Kommunikation ist alles“, meint Sheri Rhodes, CIO von Workday. „Veränderungen geschehen schnell und häufig, daher ist es wichtiger denn je, wie und wie oft Führungskräfte diese Veränderungen an die Mitarbeiter kommunizieren. Mehrere Medien, Inhalte und der Tonfall sind wichtig, um eine verteilte Belegschaft zu erreichen.“
Für Rhodes hat die Pandemie deutlich gemacht, wie wichtig es ist, sich offen zu zeigen und ehrliche Gefühle mit dem Team zu teilen, sowie eine Vision und einen Weg in die Zukunft aufzuzeigen.
„Wir alle haben damit zu kämpfen; wir alle leiden unter Webex- und Zoom-Müdigkeit“, sagt sie. „Es ist wichtig, kreativ in der Kommunikation zu sein und Wege zu finden, um als Team Spaß zu haben. Ich hätte gerne einen komödiantischen Autor im Team, der die Leute auf unterhaltsame und fesselnde Weise informiert. Das trägt viel dazu bei, die Herzen und Köpfe der Arbeitskollegen zu gewinnen, aber es ist auch wichtig, ernst zu sein, wenn es unbedingt nötig ist.“
Rhodes merkt an, dass Workday eine einzigartige Unternehmenskultur besitzt, egal ob man im Büro oder von zu Hause aus arbeitet, und dass das Unternehmen seinen Grundwerten – Mitarbeiter, Kundenservice, Integrität, Innovation, Spaß und Rentabilität – unabhängig von den Umständen treu bleibt. Diese Kultur war der Schlüssel bei der Aufnahme neuer Teammitglieder während der Pandemie, stellt Rhodes fest und bemerkt, dass einige der neuesten Mitarbeiter des Unternehmens in diesem Jahr hervorragende Beiträge geleistet haben, obwohl sie den Rest des Teams noch nie persönlich kennengelernt haben.
Strategiewechsel und Straffung der Rollen
Das Management des menschlichen Elements im Zusammenhang mit der Pandemie gehört zu den komplexesten Aufgaben, mit denen sich IT-Leiter in diesem Jahr konfrontiert sahen – insbesondere für die Unternehmen, die sich neu organisieren mussten. Aber in Verbindung mit der Notwendigkeit, die Abläufe zu rationalisieren, um den sich ändernden Anforderungen von Kollegen und Kunden gerecht zu werden, ist der Stress für die Unternehmenskultur umso unerbittlicher, vor allem, wenn die zuvor eng zusammenarbeitenden Teams nun virtuell verteilt und oft neu zugewiesen sind, um die sich ändernden Strategien besser zu unterstützen.
Davis kam zwei Wochen vor Ausbruch der Pandemie an Bord von Blue Shield und leitete die Herausforderung, von einer überwiegend persönlich anwesenden Belegschaft zu einer komplett virtuellen zu wechseln. Gleichzeitig stellte das Unternehmen auch auf ein neues Betriebsmodell um.
„Während der Pandemie begannen wir, das Betriebsmodell der IT-Organisation zu transformieren. Wir gehen von einer traditionellen servicebasierten Organisation zu einem Portfolio-/Produktmodell über, das auf die wichtigsten Geschäftsbereiche und horizontalen Funktionen im Unternehmen ausgerichtet ist“, sagt Davis. „Damit wollen wir letztlich unsere digitale Transformation und die Initiativen zur Umgestaltung des Gesundheitswesens beschleunigen.“
Auch hier legt Davis Wert auf Transparenz und Ehrlichkeit. „Wenn man sicherstellt, dass die Mitarbeiter ihre Rolle innerhalb der Organisation verstehen und wie sie mit den strategischen Initiativen des Unternehmens zusammenhängt, hilft das, jegliche Ängste zu beseitigen“, sagt sie.
Rhodes ist ein starker Befürworter von Flexibilität und erklärt, dass Workday Anpassungen an seiner Investitionsstrategie vorgenommen und Kompromisse identifiziert hat, die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter sinnvoll waren, aber eine massive Umschichtung von Mitarbeitern und Entlassungen vermieden haben.
„Obwohl wir das Unternehmen nicht strukturell verändert haben, gibt es sicherlich Beispiele für Teams und Einzelpersonen, die sich umorientieren mussten. Unsere A/V- und Event-Support-Teams vor Ort haben sich schnell darauf eingestellt, große virtuelle Veranstaltungen zu unterstützen und den Führungskräften zu helfen, Reden zu halten und von zu Hause aus aufzutreten“, sagt sie. „Ich denke, wir alle haben uns in diesem Jahr in unseren Jobs weiterentwickelt – ganz im Sinne der agilen Philosophie des ‚Swarming‘. Ich war wirklich stolz darauf, zu sehen, wie das Team zusammenhält und das tut, was nötig ist, um unsere Ziele zu erreichen, auch wenn die Arbeit über ihre Kernaufgaben hinausgeht.“
Jo-ann Olsovsky, Executive Vice President und CIO von Salesforce, ist der Meinung, dass es instinktiv geschieht, sich an das anzulehnen, was sich vertraut anfühlt, dass dies aber kontraproduktiv für das weitere Wachstum ist. Für Olsovsky hat die Pandemie stattdessen gezeigt, wie wichtig es ist, eine Kultur zu fördern, die den Wandel willkommen heißt.
„In vielen Fällen ist die Art und Weise, wie IT-Organisationen ihre Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner bedienen, reif für eine Neuerfindung. Wie viele von uns hatten Projekte im Gange, die vielleicht für ein Jahr geplant waren und die wir innerhalb von Wochen drastisch beschleunigt haben, weil sie einen Bedarf während der Pandemie erfüllten? Warum kann das nicht die normale Geschwindigkeit sein? Warum schaffen wir unnötige Meetings, langwierige Entscheidungsfindungen und Hindernisse für die Geschwindigkeit? Wir folgen den Regeln der Arbeitsprozesse und Regeln werden von Menschen geschaffen. Lassen Sie uns diese alten Regeln mit dem Verstand eines Anfängers in Frage stellen und nach Innovation und ja, Geschwindigkeit streben“, fordert sie.
Für Olsovkys Team von mehr als 1.800 Fachleuten auf der ganzen Welt erwies sich dieser Fokus auf Innovation und Geschwindigkeit als wesentlich für die Unterstützung der betrieblichen Kontinuität und die Moral der Mitarbeiter. In den ersten Tagen der Pandemie verdoppelte das Unternehmen die Mitarbeiterkommunikation, indem es tägliche Wellness-Calls und wöchentliche CEO-Calls für alle Mitarbeiter einführte. „Wir haben über 30.000 Mitarbeiter per Live-Video zugeschaltet“, sagt sie. „Unser Produktteam hat Salesforce Care entwickelt, das wir in Zusammenarbeit mit unserem Mitbegründer Parker Harris schnell implementiert haben. Wir nutzen es als unser internes COVID-19-Reaktionsmanagement-Tool, um Eskalationen zu verwalten, Bedürfnisse und Bedenken von Mitarbeitern zu unterstützen und andere Ressourcen bereitzustellen.“
Neue Anfänge
Während sich dieses turbulente Jahr dem Ende zuneigt und die Unternehmen sich ein neues Bild davon gemacht haben, was es bedeutet, in einer vollständig virtuellen Umgebung erfolgreich zu sein, beginnen sich neue Best Practices und neue Arbeitsweisen herauszubilden.
Davis zum Beispiel ist kreativ in der Art und Weise geworden, wie sie mit ihrem Team bei Blue Shield in Verbindung steht und kommuniziert, von wöchentlichen Videoprotokollen und virtuellen Kaffeegesprächen bis hin zu Manager-Meetings und Think-Tank-Wettbewerben.
„Während ich mein Führungsteam aufbaue und unser IT-Betriebsmodell umstelle, nehmen wir fast 150 neue Mitarbeiter in die IT-Organisation auf, die alle virtuell arbeiten. Wir kommunizieren definitiv mehr und stellen sicher, dass unsere Kameras bei Webkonferenzen eingeschaltet sind, um eine bessere menschliche Verbindung herzustellen und diese Beziehungen aufzubauen“, sagt sie. „Wichtig ist, dass wir versuchen, Spaß dabei zu haben, da es ein Gefühl von Unternehmenskultur erzeugt, das normalerweise in einer virtuellen Umgebung fehlen könnte.“
Workday sucht auch weiterhin nach Möglichkeiten, die Unternehmenskultur für die Arbeit an entfernten Standorten anzupassen, indem es neue Wege der Kommunikation findet. Rhodes merkt an, dass Einzelgespräche bewusster und vielseitiger geworden sind, um herauszufinden, was während der Pandemie funktioniert hat.
„Zeit ist ein wertvolles Gut, und wir haben uns mit Diskussionspunkten vorbereitet und sprechen auch über Dinge, die über das Geschäftliche hinausgehen. Das Leben und die Arbeit kollidieren in der aktuellen Situation“, sagt sie und fügt hinzu, dass, obwohl es nicht immer einfach ist, die Mitarbeiter von Workday sich zusammengerauft haben, um Empathie zu zeigen und anderen Unterstützung und Flexibilität zu bieten, während sie herausfinden, wie sie ihre Kultur bewahren, die Produktivität aufrechterhalten und ihre Verpflichtungen aus der Ferne erfüllen können.
Olsovsky von Salesforce hat sowohl innerhalb als auch außerhalb ihres Unternehmens Wissen und Inspiration gefunden, was unterstreicht, wie wichtig es ist, in Zeiten der Not über ein robustes Netzwerk zu verfügen.
„Die CIO- und IT-Gemeinschaft ist einfach erstaunlich, wie wir voneinander lernen und wie schnell wir jedem unserer Unternehmen in dieser Zeit helfen können, aber viele Branchen und Funktionen können einfach nicht die gesamte Arbeit aus der Ferne verlagern, was die Herausforderung mit sich bringt, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter sicher arbeiten können und sich dabei wohl fühlen“, sagt sie.
Da die COVID-19-Pandemie in letzter Zeit Anzeichen eines erneuten Anstiegs zeigte, müssen sich IT-Führungskräfte auf die Lehren stützen, die sie aus den vergangenen Monaten ständiger Veränderungen gezogen haben, um der anhaltenden Unsicherheit besser begegnen zu können.
„Wir müssen flexibel sein und auf neue Informationen reagieren, sobald sie verfügbar werden. Anstatt einen starren Plan für die nächsten X Monate zu erstellen, nutzen wir ein anpassungsfähiges Rahmenwerk mit phasenweisen Kriterien, damit wir schnell Entscheidungen treffen können, die das Unternehmen und unsere Kunden für den langfristigen Erfolg positionieren“, erklärt Olsovsky und fügt hinzu, dass Salesforce den Erfolg von Entscheidungen von Woche zu Woche und manchmal sogar von Tag zu Tag prüft, was es der IT-Abteilung ermöglicht, die Anstrengungen in Bereichen zu erhöhen, die funktionieren, und Ideen zu verwerfen, die nicht funktionieren.
Diese Betonung einer angemessenen Kursanpassung könnte sehr wohl das kulturelle Erbe der IT aus der Pandemie werden – und das Mantra von transformativen Unternehmen in den kommenden Jahren.
*Melisa Bleasdale schreibt unter anderem für CIO.com.
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