Wie ein CIO die richtigen Talente findet

IT-Jobs gibt es genügend, doch es fehlt an Bewerbern. Deshalb haben IT-Manager teils überraschende Methoden entwickelt, um ihre Top-Positionen zu besetzen. [...]

Wenn Loura eine Topposition besetzen will, konsultiert er zunächst sein Netzwerk an CIO-Kontakten. „Man bekommt einen guten 360-Grad-Blick auf Bewerber, wenn man sowohl die Hersteller- als auch die CIO-Community um Rat fragt.“ Der HP-CIO hält fachliche Skills für wichtig, glaubt aber, dass es noch entscheidender ist, ob jemand zur eigenen Unternehmens- beziehungsweise Bereichskultur passt. Gute Aussichten haben für ihn vor allem Führungskräfte, die sich erfolgreich mit Change Management und Geschäftsprozess-Optimierung beschäftigt haben. Außerdem sollten sie die Steuerung der IT-Lieferanten, also das Vendor Management, beherrschen. „Wenn ich im Einstellungsprozess zuerst das kulturelle und erst nachgelagert das technische Thema auf dem Schirm hatte, habe ich das so gut wie nie bereut“, sagt Loura.

PSCHOLOGEN PRÜFEN AUF HERZ UND NIEREN

Auch Veresh Sita, CIO bei Alaska Airlines, nutzt sein CIO- und Herstellernetzwerk sowie LinkedIn, um mehr über Jobkandidaten herauszufinden. In Bewerbungsgesprächen lässt er sie oft ein Problem in der Gruppe lösen und anschließend das Ergebnis präsentieren. Die Bewerber sollen zeigen, dass sie mit anderen zusammenarbeiten können. Auf Kandidaten für Schlüsselpositionen setzt er sogar spezialisierte Berater an, die sich mit „Industrie- und Organisationspsychologie“ auskennen: „Diese Leute wissen, welchen Persönlichkeitstyp wir brauchen, um unsere Teamkultur zu stärken.“

Nehmen die Kandidaten dann ihre Arbeit auf, bewerten Sita und sein Team ihre Leistung nach 30, 60 und 90 Tagen. Das geschieht anonym, die Einsteiger wissen nicht, dass sie in ein solches Beurteilungssystem eingebunden sind. Dieses Verfahren habe sich in neun von zehn Fällen bewährt. „Als Führungskräfte müssen wir einfach sicher gehen, die richtige Wahl getroffen zu haben“, sagt der CIO der US-Fluglinie. Das letzte, was er wolle, sei, jemanden schon in den ersten Wochen in Schwierigkeiten zu sehen, ohne eingegriffen zu haben.

Für GEs Bereichs-CIO Johnson ist es zudem wichtig, Nachwuchstalente zu erreichen. Hier stoßen allerdings klassische Methoden an ihre Grenzen: Die Lebensläufe sind noch nicht gefüllt. Es gibt niemanden, der Erfahrung in der beruflichen Zusammenarbeit mit den Youngstern hat und etwas sagen könnte. Deshalb verlässt sich Johnson auf das konzerneigene IT Leadership-Programm. Im Rahmen dieses zweijährigen Trainings-Parcours sammeln junge Informatiker erste Berufserfahrung in der IT.