Organisationen, ihr Management und auch deren Führungsstil müssen sich wandeln, um zukunftsfähig zu sein. Denn mit alten Strukturen und Mindsets kann man nicht auf neue Gedanken kommen. Kundenfokussierer, Möglichmacher und Katalysatoren werden von nun an gebraucht. [...]
Ganz klar: Allein der Kunde entscheidet über Wohl und Wehe am Markt. Doch die meisten Organisationen agieren binnenfokussiert, finanzorientiert, effizienzgetrieben, anstatt Kundenbelange an die erste Stelle zu rücken. Sie optimieren ihre Prozesse vor allem für sich selbst – und nicht für den Kunden. Der soll sich gefälligst in die intern festgelegten Abläufe fügen, mit den für ihn vorbestimmten Mitarbeitern reden und im Takt der angeschafften Software ticken. Ein Redesign solcher Führungskultur: Unbedingt!
Wertschöpfend: der Kundenfokussierer
Kundenfokussierung muss sich im Organisationsmodell widerspiegeln. Dies bedeutet, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wichtigsten ist: durch und durch loyale Wiederkauf-Kunden und aktive positive Empfehler. Alle Führungskräfte haben demnach die Pflicht, ein Umfeld zu schaffen, das es den Mitarbeitern möglich macht, für die Kunden ihr Bestes zu geben – und dies auch zu wollen. Die Schlüsselfragen, die sich ein kundenfokussierter Leader dazu stellt:
- Interessiert mich das Wohl unserer Kunden wirklich?
- Wie oft spreche ich über die Bedeutung der Kunden für die Firma?
- Lebe ich Kundenfokussierung selbst sichtbar vor?
- Fordere ich regelmäßig kundenfreundliche Verbesserungsvorschläge ein?
- Wie stelle ich sicher, dass täglich Kunden-Rückmeldungen eingeholt werden?
Klassische Unternehmen sind nach wie vor in Abteilungen organisiert, die isoliert voneinander agieren, oft sogar gegeneinander konkurrieren. Die Kunden hingegen nehmen ein Unternehmen immer als Einheit wahr. Insellösungen und Bereichsegoismen kann man deshalb nicht brauchen. Alles muss wie aus einem Guss funktionieren.
Pragmatisch: der Möglichmacher
Möglichmacher (Enabler) sorgen für jeweils optimale Rahmenbedingungen und schaffen ein anspornendes Leistungsumfeld. Denn sie wissen genau: Mitarbeiter bringen – so wie Spitzensportler – nur unter optimalen Bedingungen ihre Höchstleistung ein. Zu diesem Zweck müssen die jeweils individuellen Arbeitsmotive und Talente aller Beschäftigten ermittelt sowie zwischenmenschliche und organisatorische Motivationshemmer identifiziert und weggeräumt werden.
Höchstleistungen können nur in Möglichkeitsräumen entstehen. Und Kreativität braucht Spielwiesen. So sehen sich Möglichmacher als Potenzialentwickler und nicht als Exekutierer der Unternehmensstrategie. Sie sind Dienstleister für ihre Mitarbeiter-Kunden. Sie stellen die erforderlichen Ressourcen bereit, sie übertragen die für die Aufgabenstellung notwendige Entscheidungsgewalt – und die Ergebnisverantwortung. Klar ist auch in Bezug auf Selbstorganisation: Man muss üben, um zu brillieren.
Das sagen Sie zum Beispiel so: „Machen Sie etwas Großartiges daraus, ich lasse Ihnen freie Hand. Suchen Sie sich ein paar Weggefährten, die Ihnen auf der Reise zum Ziel helfen können. Lassen Sie uns öfter über das reden, was Sie gerade tun. Und wenn Sie mal einen Rat brauchen, kommen Sie baldmöglichst vorbei. Es gibt immer auch Baustellen und Sackgassen, in die man besser nicht hineingerät.“ Solch freudiges Zulassen beflügelt schöpferische Denkprozesse, um Wege ins Neuland zu wagen.
Virtuos: der Katalysator
Der Katalysator ist der Visionär unter den Führungskräften, eine Inspirationsfigur, ein hervorragender Kommunikator und kreativer Innovator, ein Empathiekünstler und ein Menschenfreund. Er besitzt Enthusiasmus, eine ansteckende Begeisterungskraft und ein hohes Motivationstalent. Ihm gelingt es spielend leicht, andere für Ideen zu entflammen und Impulse zu setzen. So wie der Katalysator in einem chemischen Versuchslabor setzt er Prozesse in Gang und zieht sich dann wieder zurück.
Ein Katalysator stellt sich nicht selbst ins Rampenlicht, er sorgt vielmehr dafür, dass seine Leute sich diesen Platz verdienen. So bringt er Selbstvertrauen, Agilität und Veränderungswillen in vormals erstarrte Strukturen. Er führt, indem er den Rahmen vorgibt, das Arbeitsgeschehen moderiert und Vorschläge macht. Er führt hingegen nicht über strikte Anweisungen, Druck und Antreiberei. Verantwortung und Kontrolle verbleiben bei den einzelnen Mitarbeitern oder im Team.
Das sagt er so: „Ich traue jedem hier zu, dass er nur das bestellt, was er wirklich benötigt. Deshalb braucht Ihr meine Unterschrift nicht.“ Oder so: „Wir wollen Ihnen keine Vorgaben machen, wo Sie sparen sollen. Sie alle wissen, wie man das macht, wenn’s mal enger wird.“ Und dann lädt er seine Leute zu einem Ideenfeuerwerk ein. In einem Fall beteiligten sich Tausende von Mitarbeitende an einer solchen Aktion und wiesen auf unwirtschaftliche Prozesse hin, von denen die Chefs gar nichts wussten.
Nur im Notfall greift ein Katalysator steuernd ein. Wenige Spielregeln bestimmen, was geht und was nicht. Sein Vorgehen ist unkompliziert, quirlig, offen und ehrlich. Die wichtigsten Gebote eines Katalysators sind Eigenverantwortung, verbindliche Absprachen und Verlässlichkeit. So schaffen Katalysatoren beste Voraussetzungen für das Erzielen von Spitzenleistungen in Hochleistungsteams. Sie legen eine perfekte Basis für die Selbstorganisation ihrer Leute, für Top-Performance und wirtschaftlichen Erfolg.
*Die Autorin Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Management-Consultant.
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