Schwierige Entscheidungen treffen zu müssen, ist vielleicht der anspruchsvollste Teil der Arbeit eines CIOs. Doch meistens lohnt sich die Mühe. [...]
Mike Anderson verbrachte in diesem Frühjahr viel Zeit mit schwierigen Gesprächen über Salesforce, dem auf Marketing und Vertrieb spezialisierten Softwarehersteller. „Salesforce war funktional im Besitz der Vertriebsabteilung“, erklärt der CIO und Chief Digital Officer des Cloud-Sicherheitsanbieters Netskope. „Und die Leute hatten keine Governance um das System herum. Man fügt hier ein Feld hinzu, man fügt dort ein Feld hinzu – Vertriebsmitarbeiter lieben es, wenn man in einem solchen System weitere Felder hinzufügen kann.“
Das funktionierte eine Zeit lang gut. Aber im Februar entdeckten Anderson und sein Team, dass es 499 Felder im Salesforce Opportunity-Objekt gab. Die maximale Anzahl ist 500. Anderson wusste, dass er Maßnahmen ergreifen musste. Wofür auch immer er sich entschied, es würde seinen Geschäftskollegen wahrscheinlich nicht gefallen. Es war einer der vielen Fälle, in denen ein CIO eine unpopuläre Entscheidung zum Wohle des Unternehmens treffen musste. Nur so ist es möglich, die Sicherheit zu wahren, den größten geschäftlichen Nutzen aus den verfügbaren IT-Ressourcen zu ziehen oder – wie in diesem Fall – sicherzustellen, dass wichtige Systeme weiterhin funktionieren.
Schwierige Entscheidungen sind vielleicht der gefährlichste Teil der Arbeit eines CIOs, aber wenn man sie richtig trifft, können sie die Karriere positiv beeinflussen.
Hier finden Sie einige der häufigsten unpopulären Entscheidungen, die CIOs treffen müssen, dazu Tipps, wie man am besten mit ihnen umgeht.
Governance einführen, wo es vorher keine gab
Das war es, was Anderson tun musste, um das Salesforce-Problem von Netskope zu lösen. In vielen Unternehmen, insbesondere in schnell wachsenden, werden die Anwendungen von den Abteilungen verwaltet, die sie nutzen, sagt er. „Der Vertrieb hat seine Tools, das Marketing hat seine Tools, und der Kundendienst hat seine Tools. Aber es gibt Schnittpunkte, die ausschlaggebend für den abteilungsübergreifenden Erfolg sind. Ein Fehler dort kann dazu führen, dass man nicht nur das eigene, sondern auch das Haus der anderen abbrennt“, sagt er. „In dieser Situation befanden wir uns.“
Das führte zu einer weiteren unbequemen Entscheidung. Anderson: „Ich musste unserer Support-Organisation, die versuchte, auf ein Salesforce-Tool zu migrieren, sagen: ‚Ich weiß, ihr habt bereits für die Lizenzen bezahlt und es kostet uns Geld, aber ihr müsst durchhalten. Wir müssen erst das Fundament reparieren, bevor wir weitere Dinge einführen“.
Der CIO wusste, dass das eine schlechte Nachricht war, aber die Alternative war schlimmer, erklärt er. „Entweder man überstürzt es, und kann am Ende nicht mehr effektiv verkaufen und die Kunden nicht mehr unterstützen, oder man macht es in der richtigen Reihenfolge und behält diese Lizenzen für eine Weile im Regal“, so Anderson. „Ich weiß, dass das schmerzhaft sein kann, aber es ist viel weniger schmerzhaft, als Kunden zu haben, die wir nicht unterstützen können.“
Als der Support-Einsatz auf Eis lag, begann Anderson, Gespräche mit allen zu führen, die davon betroffen sein würden. Auf diese Weise sollte festgestellt werden, welche Felder wirklich notwendig waren und welche wegfallen konnten. „Ich habe bis jetzt 70 Gespräche geführt, im Durchschnitt zwei pro Tag, und die Leute gefragt was ihre Prioritäten sind und woran sie arbeiten“.
Auf der Grundlage ihrer Antworten konnte Andersons Team 80 Felder aus dem Opportunity-Objekt entfernen und blieb damit deutlich unter dem Maximum von 500. Nun arbeitet das Team daran, neue benutzerdefinierte Objekte zu erstellen, in denen einige der aktuellen Felder untergebracht werden können.
Nein sagen zu neuer Technologie
Die meiste Zeit lieben IT-Leiter den Einsatz neuer Technologien. Aber es gibt Zeiten, in denen ein „Nein“ die beste Antwort auf eine neue Technologieanforderung ist. Das kann daran liegen, dass die gewünschte Technologie nicht sicher oder robust genug ist oder dass sie sich nicht gut in bestehende Systeme integrieren lässt. Es könnte auch sein, dass die Vorteile der Technologie die dafür benötigten IT-Ressourcen nicht wert sind. Oder es könnte eine großartige Idee sein, aber eine niedrigere Priorität haben als andere, dringendere Initiativen.
„Das ist die häufigste Art von schwierigen Gesprächen zwischen mir und anderen Führungskräften im Unternehmen“, erklärt Chris Conry, CIO beim Collaboration-Software-Unternehmen Fuze. „Manchmal hat ein Fachkollege etwas, das er als sehr wichtig erachtet, und es entspricht nicht den Prioritäten, die Sie bereits in der Pipeline haben. Sie haben Ihre Ressourcen bereits auf diese Prioritäten ausgerichtet. Daher müssen Sie Ihren Kollegen klarmachen, dass ihre Priorität nicht ganz oben auf der Liste steht und entweder warten oder vielleicht outgesourct werden muss.“
Wie geht Conry mit diesen schwierigen Gesprächen um? „Zunächst einmal sollten Sie sich extrem einfühlsam in ihre Bedürfnisse hineinversetzen. Stellen Sie sicher, dass ihre Ansprechpartnerin oder ihr Ansprechpartner weiß, dass Sie zuhören und dass Sie verstehen, warum es ihnen wichtig ist. Seien Sie aber gleichzeitig auch ehrlich zu ihnen.“ Außerdem empfiehlt Conry: „Je größer das Potenzial für Spannungen ist, desto angemessener ist es, diese Diskussion offline in ein persönliches Vieraugengespräch oder ein virtuelles One-on-one Meeting zu verlegen.“
Nein zu sagen kann besonders schwer sein, wenn die Person, die die Anfrage stellt, eine leitende Führungskraft ist. Das passierte einmal Cathy Southwick, CIO beim Speicherunternehmen Pure Storage. „Wenn man eine Videochat-Technologie einführt, ist das letzte, was man tun möchte, sie zu individualisieren“, sagt sie. Aber eine hochrangige Führungskraft wollte genau das tun, damit die Software sofort startet, wenn jemand einen Konferenzraum betritt. Obwohl dies technisch möglich war, wusste Southwick, dass sich die IT-Ressourcen, die für die Erstellung und Wartung dieser Anpassung benötigt würden, nicht lohnen würden.
Also erklärte sie es genau so. „Ich sagte, wenn ich einen Dollar zum Ausgeben habe, möchte ich ihn in etwas investieren, das unser Geschäft oder die Kundenerfahrung verbessert“, erinnert sie sich. „Als ich es mit ihren Worten erklärte und fragte, wie sie über die Investitionen denken, die wir auf der Produktseite tätigen, war die Antwort: ‚Oh, das macht Sinn.'“
Geld für etwas ausgeben, das keinen offensichtlichen Nutzen hat
Führungskräfte sind verrückt nach der Einführung neuer digitaler Technologien, die dem Vertrieb bessere Einblicke oder den Kunden neue Möglichkeiten bieten. Doch niemand ist begeistert davon, Millionen von Dollar in ein Projekt zu investieren, wenn das Endergebnis aus Sicht des Anwenders überhaupt keine Veränderung darstellt.
Und doch muss die IT regelmäßig solche Investitionen tätigen, entweder um die Infrastruktur zu aktualisieren oder zu schützen. In manchen Fällen muss die IT auch Geld ausgeben, um technologische Schulden zu tilgen. „Die Leute fragen nach X, aber was sie wirklich wollen, ist X plus Y plus Z“, so Anderson von Netskope. „Also stürzen sich die Teams darauf, all diese Funktionen zusammenzustellen. Das führt unweigerlich dazu, dass sie an allen Ecken und Enden sparen, um diese Funktionen auf den Markt zu bringen.“
Infolgedessen müssen sie später diese Dinge korrigieren. „Wenn die Kollegen diese ‚Schulden‘ nicht nach und nach abbezahlt haben, kommen Sie an den Punkt, an dem Sie gezwungen sind, ihrer IT mitzuteilen, dass sie „zwei Monate lang keine neuen Funktionen bauen werden, und das Team trotzdem weiter bezahlt wird. Im Grunde müssen alle Mängel, die in den letzten zwei Jahren verursacht wurden, behoben werden“.
Das ist in der Regel sowohl bei den IT-Mitarbeitern unbeliebt, die lieber etwas Neues entwickeln würden, als auch bei den Anwendern, die auf neue Funktionen erpicht sind. Um das zu vermeiden, ist es laut Anderson wichtig, „von Anfang an zu sagen, dass man einen bestimmten Prozentsatz der Kapazität reservieren wird, um die Programmierfehler im Laufe der Zeit zu beseitigen, damit diese nicht zu einem Problem werden, dessen Lösung Monate dauert.“
Notwendigkeit einer Investition vermitteln
Doch wie kann man die Notwendigkeit einer Investition in etwas, das keinen offensichtlichen Nutzen für den Anwender hat, am besten vermitteln? „Ich ermutige Kunden, es durch Analogien zu tun“, sagt Tina Nunno, Distinguished Vice President bei Gartner. Ein CIO, der erst seit ein paar Monaten im Amt war, wurde zum Beispiel eingeladen, dem Vorstand seine Pläne für die Technologie des Unternehmens zu erläutern. „Er zeigte ihnen nur eine Folie. Es war ein Bild von einem Haus auf Stelzen am Strand. Er sagte: ‚So sieht unsere Technologie aus. Wir haben ein Haus und es funktioniert, aber es ist auf nichts gebaut, weil wir nicht in die Infrastruktur investiert haben. Wenn also eine große Welle oder ein starker Wind aufkommt, wird es zusammenbrechen. Mein Plan ist es, das Fundament für die nächsten paar Jahre zu bauen.'“
Es funktionierte. Der Vorstand genehmigte laut Nunno nicht nur die Investition, sondern sie sprachen noch Jahre später über diese Präsentation. „Sie stellten fest: ‚Das waren wir mal, aber das sind wir nicht mehr.'“
Ein weiterer effektiver Ansatz ist es, die geschäftlichen Vorteile eines Infrastruktur– oder Wartungsprojekts zu finden und dann hervorzuheben, so Rich Penkoski, stellvertretender CEO bei Deloitte Consulting. Ein Beispiel: Ein Finanzunternehmen musste sein zentrales Finanzsystem ersetzen. Es handelte sich „um ein so grundlegendes Infrastrukturprojekt, wie man es sich nur vorstellen kann.“ Die neue Infrastruktur würde eine sichere Umgebung schaffen, in der einige KI-Technologien erprobt werden könnten, also wies er die Führungskräfte des Unternehmens darauf hin. „Plötzlich war das Projekt eher für diese Piloten bekannt, nicht für die Kerninfrastruktur“, sagt Penkoski. „Sie entschieden sich tatsächlich dafür, den Kurs beizubehalten, anstatt etwas zu tun, das ein wenig glamouröser war, weil sie dieses KI-Konzept im großen Maßstab sehen wollten.“
Jedes Projekt, auch ein Infrastrukturprojekt, hat einen strategischen Wert, fügt er hinzu – sonst sollte man es nicht machen. Man muss in der Lage sein zu zeigen, worin dieser Wert besteht. „Ich denke, CIOs scheitern manchmal daran, nicht klar artikulieren zu können, wie das, was sie tun, die Unternehmensstrategie verbessern soll.“
Dies ist eine Entscheidung, mit der laut Nunno fast jeder CIO irgendwann einmal kämpft. „Soll ich um mehr Geld bitten? Wann soll ich fragen? Um wie viel soll ich bitten? Frage ich, wenn ich weiß, dass die Leute es nicht ausgeben wollen?“
Für CIOs, die sich dazu entschließen, mehr zu verlangen, ist es am besten, es zu einer Wahl zu machen. Einer CIO, mit der sie gearbeitet hat, wurde gesagt, sie solle ihr Budget auf dem Niveau des Vorjahres halten. Anstatt einfach nachzugeben, ging sie zum Vorstand. „Die Art und Weise, wie sie es tat, war irgendwie brillant“, erzählt Nunno. „Sie sagte: ‚Hier ist, was möglich ist, wenn unser Budget gegenüber dem letzten Jahr unverändert bleibt.‘ Und dann präsentierte sie ein aufgeschlüsseltes Menü, in dem sie sagte: ‚Wenn ihr dies, das oder das wollt, wird es so viel kosten.‘ Und sie hat es ihnen überlassen.“ Und tatsächlich genehmigte der Vorstand zwei der von ihr angebotenen Optionen.
Für CIO Southwick liegt der Schlüssel zu mehr Geld darin, den Führungskräften ein vollständiges Bild davon zu geben, wohin sich die IT entwickelt und was sie kosten wird. „Ein Teil davon ist die Vorhersage, was man wann brauchen wird. Wenn Sie dem CFO oder Ihren Geschäftspartnern von den Plänen erzählen, beginnen Sie mit dem großen Bild. Hier ist, was wir heute haben, hier ist, was wir in Zukunft brauchen werden. Und geben Sie ihnen die Möglichkeit, mitzugestalten, wohin Sie sich entwickeln.“
Organisation zu schnelleren Wandel bewegen
Technologie ändert sich in rasantem Tempo, aber nicht alle Organisationen sind bereit, willens oder in der Lage, Veränderungen so schnell zu verarbeiten. „Ich denke, dass dies eine schwierige Entscheidung für viele CIOs ist, die ihre Organisationen gerne zu mehr strategischer Technologie bewegen würden“, sagt Nunno. „Wie viel Veränderung wird dem Unternehmen wirklich nützen und es nicht über ein vernünftiges Maß hinaus belasten?“
Der beste Weg, ein Unternehmen zu überzeugen, mit der Zeit zu gehen, ist, Beweise zu verwenden, nicht Daten, fügt sie hinzu. Probieren Sie die neue Technologie aus, indem Sie sie als Experiment mit einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern oder Kunden durchführen. Sobald Führungskräfte und Benutzer gesehen haben, dass die Technologie in kleinem Maßstab funktioniert, sind sie vielleicht geneigt, sie in größerem Maßstab auszuprobieren.
Manchmal lohnt es sich, auf Veränderungen zu drängen, auch wenn man die Konsequenzen nicht gut findet. Nunno erinnert sich an einen transformativen CIO, der für ein Unternehmen arbeitete, das seine Technologie dringend modernisieren musste. Er begann damit, das Unternehmen dazu zu verpflichten, das IT-Budget in den nächsten zwei Jahren zu verdoppeln. Das bedeutete, dass keine andere Abteilung des Unternehmens in dieser Zeit eine Budgeterhöhung erhalten durfte.
Das Ergebnis? „Die Organisation war erfolgreicher“, so Nunno. „Und der CIO ging, denn das ist es, was transformative CIOs tun. Sie führen eine Menge Veränderungen durch. Sie treffen tonnenweise unpopuläre Entscheidungen, weil sie genau dafür da sind. Sie räumen auf. Und nachdem sie das getan haben, gehen sie.“
Zum einen, sagt sie, wollen transformative CIOs in der Regel keine IT-Organisation leiten, die reibungslos läuft. Sie ziehen es in der Regel vor, woanders hinzugehen, wo eine Überholung nötig ist. Aber selbst wenn sie bleiben wollten, wäre es vielleicht nicht so einfach. „Denken Sie darüber nach“, sagt sie. „Selbst wenn die Organisation zu schätzen weiß, was sie getan haben, wird sie ihnen das nie verzeihen.“
*Bastian Seebacher ist freier Mitarbeiter der Redaktionen CIO und COMPUTERWOCHE.
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