Digitale Transformation ist kein IT-Projekt

Digitale Transformation erfordert Mut, strategische Kreativität und Experimentierfreude. Das verlangt den Beteiligten einiges ab. Wie gelingt so ein komplexer Prozess? [...]

Digitale Transformation erfordert Mut, strategische Kreativität und Experimentierfreude. Das verlangt den Beteiligten einiges ab. Wie gelingt so ein komplexer Prozess? Die digitale Transformation verändert das Organisationssystem in Unternehmen – und somit das Verhältnis zwischen Menschen, Maschinen und sozialem Arbeitsumfeld.

Das bringt viele Manager an ihre Grenzen. Meine Erfahrung als Interim Manager für Transformationsprozesse zeigt: 

Transformation gelingt, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:

1. Im Voraus einen gemeinsamen Nenner finden
2. Lernräume schaffen und eine Fehlerkultur etablieren
3. Klare Leitplanken setzen

1. Am Anfang steht ein Audit

Bevor Unternehmen einen digitalen Transformationsprozess einleiten, müssen sie erst einmal ihre Hausaufgaben machen. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, klare Strukturen festzulegen, eine wertschätzende Kommunikation zu etablieren oder die beteiligten Teams auf den Prozess vorzubereiten, sprich: Eine gemeinsame Basis zu schaffen. Von daher sollten Manager vor Beginn des Transformationsprozesses ein Audit durchführen:

• Wie ist die Teamkultur?
• Gibt es eine Teamkultur?
• Welche Führungsstile haben die Verantwortlichen?
• Wie ist das Selbstmanagement? Haben alle Beteiligten die Vision erfasst?

Nur, wenn Teams als eingeschworene Gemeinschaft auftreten, ist der Weg für die Transformation geebnet.

Oftmals verwechseln Manager Transformation mit Change in der Annahme, auch die Transformation sei deterministisch. Also wenden Manager bewährte Controlling-Methoden an. Diese Mechanismen funktionieren aber nicht in transformationalen Umgebungen. Digitale Transformation ist kein IT-Projekt. Dessen müssen sich Manager bewusst sein. Wer ein System transformieren will, muss nicht nur das Verhalten aller Beteiligten ändern – sondern auch deren Haltung.

2. Chief Experimental Officer

Der Führungsstil trägt ebenso zum Erfolg bei. Manager sollten einen Raum des Ausprobierens und Experimentierens schaffen und mit einer strategischen Kreativität voranschreiten – sozusagen als „Chief Experimental Officer.“ Nur wer ausprobiert, kann dynamischer werden und Prozesse, Strukturen, Strategien oder Technologien schnell an die sich ändernden Bedingungen passen. Dafür müssen Experimente Teil der Tagesordnung sein.

Das kann in unterschiedlichen Kontexten geschehen. Beispielsweise können neue Systeme erst einmal in einzelnen Abteilungen getestet werden – also in kleinen, gut kontrollierbaren Geschäftsfeldern oder Prozessbereichen. Auch Kundenprojekte dienen als Lernräume. So testen Werbeagenturen und Unternehmensberatungen bei Kunden oftmals neue digitale Ansätze und Handlungsmaximen für das eigene Unternehmen.

3. Das Transformation Office

Gerade in der Anfangsphase von Transformationsprozessen herrscht in der Belegschaft Orientierungslosigkeit, extreme Arbeitsauslastung und damit verbunden mehr Stress. Manager stehen vor der Herausforderung, die neuen Prozesse in das Tagesgeschäft einzuweben und für hohe Orientierung zu sorgen. Besonders hilfreich dabei sind sogenannte „Transformation Offices“ (TOs). Aufgabe des TOs ist, den gesamten Transformationsprozess transparenter zu machen: für das Management, aber auch für Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder. Das TO legt die Leitplanken fest, in denen sich die Beteiligten bewegen können. Es ist das Projekt- und Kommunikationsbüro, Gestalter und treibende Kraft im Transformationsprozess.

Mammutaufgabe digitale Transformation

Digitale Transformation ist schmerzhaft. Zusätzlich zum Tagesgeschäft kommt hoher Aufwand für alle Beteiligten hinzu. Um wirklich eine Veränderung der inneren Haltung zu erlangen, müssen die Vorbereitung stimmen und Kommunikationswege funktionieren. Manager sollten dafür sorgen, dass die Belegschaft an einem Strang zieht, sich der Wichtigkeit des Projektes – und des Prozesses – bewusst ist und Verantwortung dafür übernimmt.

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, kann der Wandel beginnen. In diesem langfristigen Schritt liegt es an den Verantwortlichen, Handlungsräume zu schaffen, in denen sich alle Beteiligten ausprobieren können. Das Transformation Office bildet dabei den Rahmen und dient als Wegweiser für den Prozess. Oft holen sich Unternehmen auch externe Transformationsmanager ins Haus, um die Weichen richtig zu stellen.

*Dr. Frank Behrend begleitet Unternehmenslenker und Führungsteams in kritischen und komplexen Verände­rungsphasen, in denen das Geflecht aus Menschen, Strukturen, Prozessen, IT Systemen und diversen Umfeldeinflüssen planvoll und nachhaltig weiterentwickelt werden muss. Er ist Wegbereiter und Wegbeglei­ter, wenn es gilt, Seite an Seite mit dem Management Veränderungen einen verlässlichen Rahmen zu geben. Fachliche, strukturelle oder soziale Hindernisse werden durch gemeinsames, konsistentes Handeln gepaart mit gesundem Pragmatismus überwunden.