ERP auf Augenhöhe

Vom ländlich geprägten Handwerksbetrieb zum internationalen Mittelstandsunternehmen: Schlüsselbauer Technology hat sich in den vergangenen Jahrzehnten konsequent weiterent­wickelt – technologisch, organisatorisch und strategisch. Mit Proalpha als ERP-System hält nun auch die digitale Struktur Einzug, die den oberösterreichischen Spezialmaschinenbauer beim weiteren Wachstum unterstützen soll. Geschäftsführer DI Ulrich Schlüsselbauer spricht im Interview mit transform! darüber, wie das Familienunternehmen mit klaren Werten, modernen Prozessen und einem starken Technologiepartner auf Augenhöhe in die Zukunft geht. [...]

Wie hat sich das Familienunternehmen Schlüsselbauer zu einer international agierenden Firmengruppe entwickelt?

Das Unternehmen wurde 1964 von meinem Großvater Johann Schlüsselbauer gegründet. Er war ursprünglich auf die Reparatur von Landmaschinen spezialisiert. Unter der Dachmarke Schlüsselbauer vereinen wir heute mehrere Unternehmen, das umsatzstärkste davon ist die Schlüsselbauer Technology – unser Maschinenbauunternehmen.

Die Technology entwickelt Sondermaschinen zur Herstellung von Betonfertigteilen. Diese Produkte werden vor allem in der Abwasser- und Regenwassertechnik sowie bei Trinkwasserzuleitungen eingesetzt. Daraus entstand auch unser Leitspruch „Technology for People“ – denn letztlich profitieren alle Menschen von funktionierender Wasserinfrastruktur.

Seit den 1980er-Jahren ist unser Standort in Hörbach in Oberösterreich. Mein Vater, ebenfalls Johann Schlüsselbauer, hat das Unternehmen vom Landmaschinenreparaturbetrieb zum Maschinenbauer weiterentwickelt. Ich selbst bin die dritte Generation, seit über 15 Jahren im Betrieb und darf das Familienunternehmen nun weiterführen.

Unter dem Dach der Schlüsselbauer Holding vereinen wir heute drei österreichische Unternehmen: Schlüsselbauer Technology (Maschinenbau), Schlüsselbauer Geomaterials (Baustoffe aus Altglas) und Schlüsselbauer Ecotechnic (Umwelttechnologien und Regenwassernutzung). 

Zudem betreiben wir Schlüsselbauer Ecotechnic Tschechien, die Komponenten für die Betonfertigteilindustrie herstellt – etwa Steigbügel. In Nordamerika haben wir mit Schlüsselbauer North America eine eigenständige Vertriebs- und Serviceniederlassung in Nashville, Tennessee.

Insgesamt beschäftigt die Schlüsselbauer-Gruppe rund 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und erzielt einen Umsatz von etwa 80 Millionen Euro.

Was war der Grund, eine ERP-Software einzuführen?

Wir sind aus einem Kleinunternehmen zu einem mittelständischen Betrieb gewachsen. Als ich vor rund 15 Jahren eingestiegen bin, hatten wir etwa 100 Mitarbeiter – heute sind es rund 300. Dieses Wachstum hat unsere bisherigen, selbst programmierten Systeme an ihre Grenzen gebracht.

Bisher lief fast alles, von der Produktionsplanung bis zur Abwicklung, über maßgeschneiderte Eigenentwicklungen. Nur Bereiche wie Buchhaltung oder Personalverrechnung wurden über externe Programme abgedeckt. Doch mit zunehmender Größe wurde klar, dass diese individuellen Lösungen nicht mehr mithalten können.

Für die Einführung gab es mehrere Gründe: Zum einen gehen jene Mitarbeiter, die das alte System entwickelt haben, in Pension. Zum anderen wird es beim Recruiting schwieriger, neue Kolleginnen und Kollegen zu finden, die mit Eigenlösungen arbeiten wollen – die meisten sind ERP-Systeme gewohnt. Und schließlich war unsere Produktionsplanung einfach nicht mehr effizient genug, um das steigende Auftragsvolumen zu bewältigen.

Wir mussten also aus unseren „Kinderschuhen“ herauswachsen und eine stabile, langfristige Lösung finden. Unser Ziel war von Anfang an, ein ERP-System zu wählen, das den gesamten Betrieb möglichst umfassend abbildet.

Als Sondermaschinenbauer lag der Fokus dabei klar auf der Produktion: vom Einkauf über das technische Büro bis hin zur Werkstatt und dem Versand. Dieser gesamte Prozess sollte bestmöglich digital unterstützt werden.

Themen wie Dokumentenmanagement, Finanzen oder Personalwesen waren ebenfalls wichtig – aber zweitrangig. Die Produktionsprozesse standen klar an erster Stelle.

Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Unterschiede zwischen einem Kleinunternehmen und einem mittelständischen Betrieb – etwa in organisatorischer oder kultureller Hinsicht? 

Früher kannte ich wirklich jeden Mitarbeiter persönlich – heute, mit rund 300 Beschäftigten, ist das vor allem in der Produktion schon schwieriger. Trotzdem sind wir ein Familienunternehmen, sehr ländlich verankert, viele Kolleginnen und Kollegen kommen aus der Umgebung oder sind alte Schulfreunde. Diese persönliche, familiäre Atmosphäre wollen wir uns auch weiterhin bewahren.

Trotzdem sind wir inzwischen zu groß, um mit den Strukturen eines 20- oder 30-Personen-Betriebs zu arbeiten. Früher lief vieles auf Zuruf oder über persönliche Absprachen, vieles war an einzelne Personen gebunden. Mit dem Wachstum, der gestiegenen Komplexität und den zunehmenden rechtlichen Anforderungen – Stichwort CE-Zertifikate, TÜV-Prüfungen, Dokumentationspflicht – war das nicht mehr tragbar.

Der organisatorische Aufwand ist enorm gestiegen, und es wurde riskant, wenn zu viel Wissen bei Einzelpersonen lag. Ein längerer Ausfall hätte schnell zu Stillständen führen können. Deshalb mussten wir uns strukturell breiter aufstellen, und dabei hilft natürlich eine ERP-Software.

Wir wollten das Unternehmen zukunftssicher machen und die Basis für weiteres Wachstum legen. Eines ist klar: Eine ERP-Einführung macht nicht alles automatisch besser – sie sorgt für mehr Struktur und Transparenz, aber der Alltag wird teilweise komplexer. Früher waren unsere Eigenlösungen oft maßgeschneidert und schneller.

Dafür sind heute Abläufe standardisiert, Auswertungen und administrative Prozesse laufen professioneller und sicherer. Es ist also ein Schritt von der flexiblen Handarbeit zur strukturierten Organisation, mit allen Vor- und Nachteilen, die das mit sich bringt.

Warum haben Sie sich für Proalpha entschieden, und wie lief der Auswahlprozess ab?

Als klar wurde, dass wir ohne ein ERP-System nicht mehr weiterkommen, begann vor etwa vier Jahren die Suche. Mir war von Anfang an bewusst, dass das Thema sehr komplex ist – ähnlich wie bei unseren Bauprojekten habe ich mir daher professionelle Unterstützung geholt und Projektleiter bestimmt. 

Wir haben ein Consulting-Unternehmen beauftragt, das gemeinsam mit uns alle Anforderungen gesammelt und ein umfangreiches Lastenheft erstellt hat. Erst dadurch wurde mir bewusst, wie unübersichtlich der ERP-Markt ist.

Das Consulting-Team hat zunächst rund 40 Systeme identifiziert. Diese Liste haben wir gemeinsam auf zwölf reduziert und die Anbieter um erste Angebote gebeten. Danach haben wir eigenständig auf sechs Anbieter eingegrenzt, mit denen wir uns intensiver beschäftigt haben.

Nach detaillierten Präsentationen und Vergleichen hat sich schließlich Proalpha durchgesetzt.

Können Sie die drei wichtigsten Anforderungen aus dem Lastenheft nennen?

Die Produktion war für mich ganz klar die oberste Priorität. Dazu gehören Themen wie Produktionsplanung, Übersichtlichkeit und das Zusammenspiel der Abläufe – vom Einkauf über die Betriebsleitung bis in die Fertigung. In Präsentationen sieht jedes System perfekt aus, aber entscheidend ist, wie gut die einzelnen Module im Alltag wirklich ineinandergreifen.

Ein weiterer zentraler Punkt war die Anbindung an unser technisches Büro. Wir arbeiten dort mit einem CAD-System, und es war wichtig, dass das ERP-System entsprechende Schnittstellen bietet und sich bereits in ähnlichen Projekten bewährt hat.

Der zweite große Bereich war das Dokumentenmanagement. Mir war wichtig, kein separates System zu verwenden, sondern alle Dokumente direkt im ERP-System abzubilden.

Und als drittes Kriterium stand die Frage im Raum, wie umfassend das System unseren gesamten Betrieb abdecken kann – uns ging es darum, ohne Scheuklappen das System zu finden, das am besten zu unseren Prozessen passt.

Warum hat sich Proalpha letztlich durchgesetzt?

Es gab mehrere Gründe – einige hatten weniger mit dem Programm selbst, sondern mehr mit dem Unternehmen dahinter zu tun.

Wir bewegen uns an der unteren Schwelle eines mittelständischen Betriebs. Deshalb wollte ich mich nicht von einem sehr kleinen ERP-Anbieter abhängig machen. Manche der geprüften Anbieter hatten nur rund 25 Mitarbeiter – das war mir zu riskant. Wenn man diesen Schritt geht, dann mit einem Partner, der langfristig Stabilität und Verlässlichkeit bietet.

Proalpha erfüllt genau das: Das Unternehmen hat über tausend Mitarbeiter, eine solide Marktposition und Ansprechpartner in Österreich, was mir besonders wichtig war. Das alles waren nicht absolute Entscheidungskriterien, aber wichtige Pluspunkte am Ende des Tages. 

Inhaltlich konnte Proalpha im Produktionsbereich gut punkten. Das System deckt alle wichtigen Bereiche ab. Am Ende des Tages war Proalpha einfach das beste Gesamtpaket.

Wann haben Sie nach der Entscheidung für Proalpha tatsächlich mit der Umsetzung begonnen?

Der gesamte Implementierungsprozess hat deutlich länger gedauert als ursprünglich geplant. Rückblickend war unser erster Zeitplan einfach zu optimistisch. Insgesamt haben wir rund zwei Jahre bis zum Go-Live gebraucht.

Wir sind am 1. Oktober live gegangen – bewusst mit etwa 90 Prozent Fertigstellungsgrad. Ich habe entschieden, lieber „am offenen Herzen zu operieren“, also mit kleinen Baustellen zu starten, statt noch ein halbes Jahr weiterzutesten. Denn bei Projekten dieser Größenordnung gibt es immer wieder neue Themen, die auftauchen würden.

Natürlich ist nicht alles perfekt, aber das System läuft. Jetzt konzentrieren wir uns darauf, die wichtigsten Prozesse zu stabilisieren, bevor wir uns an Detailoptimierungen machen.

Unser Grundsatz war von Anfang an klar: Wir wollten so nah wie möglich am Standard bleiben. Keine „Wünsch-dir-was“-Lösungen, sondern das System so nutzen, wie es gedacht ist. Wir richten uns nach dem ERP-System und nicht umgekehrt. Anpassungen nehmen wir nur dort vor, wo sie wirklich notwendig sind – alles andere optimieren wir nach dem Go-Live, Schritt für Schritt.

Wann haben Sie begonnen, die Mitarbeiter auf die Veränderungen durch das ERP-System vorzubereiten? Gab es Widerstände?

Ich hatte ehrlich gesagt mit mehr Widerstand gerechnet. Insgesamt verlief der Wandel erstaunlich ruhig. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war sicher, dass ich zwei Projektleiter von Anfang an zu 100 Prozent für das ERP-Projekt freigestellt habe – ohne andere Aufgaben. Ich wollte bewusst kein Ein-Mann-Projekt, weil ich in anderen Unternehmen gesehen hatte, dass Projekte scheitern oder sich jahrelang verzögern, wenn Projektleiter gleichzeitig noch andere Verantwortungen tragen.

Diese Entscheidung war teuer, aber notwendig. Die beiden Top-Manager konnten sich voll darauf konzentrieren, das Unternehmen und seine Prozesse zu analysieren und Proalpha im Detail kennenzulernen. Ihr Ziel war zu verstehen, wie wir uns organisatorisch verändern müssen, um optimal mit dem neuen System zu arbeiten.

Im nächsten Schritt haben wir in jeder Abteilung Key-User definiert, die wiederum zu Experten in ihrem Bereich wurden. Diese Key-User haben später auch die Schulungen für ihre Kolleginnen und Kollegen übernommen – teils gemeinsam mit Proalpha, teils eigenständig.

Durch diese schrittweise Vorbereitung waren die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gut eingebunden und wussten, was auf sie zukommt. So konnten wir mögliche emotionale Widerstände weitgehend vermeiden.

Was waren die größten technologischen Herausforderungen bei der ERP-Einführung?

Als produzierendes Unternehmen arbeiten wir mit langfristigen Projekten, die oft zwölf Monate oder länger dauern. Wir verkaufen also keine Standardartikel, die heute bestellt und morgen geliefert werden. Genau das machte die Umstellung besonders komplex.

Die größte Herausforderung war also, die laufenden Projekte vom alten System ins neue zu übertragen – inklusive aller Daten, Baugruppen und Zwischenschritte. Wir sprechen hier von hunderten aktiven Großprojekten und tausenden Einzelbaugruppen, die sich im gesamten Unternehmen befanden. Diese Datenmigration, ohne Informationsverlust und mit klarer Zuordnung, war technisch enorm anspruchsvoll.

Auch die Neustrukturierung unserer Prozesse – vom Auftragseingang bis zur Auslieferung – war aufwendig, weil wir das Unternehmen praktisch neu denken mussten. Für neue Aufträge ist das heute einfacher, aber die Altprojekte begleiten uns noch Monate nach dem Go-Live.

Ein Grund, warum wir uns für Proalpha entschieden haben, war, dass das System laut Anbieter für solche komplexen Projektstrukturen gut geeignet ist. Und tatsächlich hat das in vielen Bereichen funktioniert – auch wenn es für beide Seiten teils Neuland war. 

Welche Aspekte sind Ihnen besonders positiv aufgefallen – etwa in Bezug auf Standardisierung oder fertige Tools, die sich schnell einsetzen lassen?

Positiv ist, dass wir mit Proalpha wirklich alles abbilden können, was wir uns vorgenommen haben. Das System ist sehr flexibel und bietet viele Möglichkeiten, Prozesse individuell zu gestalten. Gleichzeitig ist das aber auch eine Herausforderung: Man muss sich intensiv mit dem System auseinandersetzen, um zu entscheiden, welcher Weg der richtige ist. Diese Vielfalt ist also Chance und Lernaufgabe zugleich.

Auch der Einführungsprozess selbst war insgesamt gut strukturiert. Schon im Auswahlverfahren konnte uns das Proalpha-Team, insbesondere Herr Eisler, gut abholen. Solche Entscheidungen trifft man nie nur technisch, sondern auch ein Stück weit emotional – und da hatte ich von Anfang an das Gefühl, dass wir bei Proalpha gut aufgehoben sind.

Die versprochenen Standardbausteine und erprobten Vorgehensweisen haben uns tatsächlich geholfen, den Einstieg zu meistern. Natürlich gab es – wie bei jedem großen Projekt – Punkte, an denen nachjustiert werden musste, aber im Großen und Ganzen wurden wir kompetent begleitet.

Können Sie ein paar Sätze zur Technologie selbst sagen? Spielen Cloud oder Künstliche Intelligenz bereits eine Rolle?

Im Moment spielt KI bei uns noch keine große Rolle. Wir nutzen sie derzeit nur punktuell, etwa zur Unterstützung bei E-Mail-Formulierungen, aber nicht im täglichen Arbeitsablauf oder als Schnittstelle zum ERP-System. Ich bin allerdings überzeugt, dass sich das in den nächsten Jahren ändern wird. Gerade im Produktionsumfeld sehe ich das Potenzial – auch wenn die Technologie dort noch nicht ganz so weit ist.

Beim Thema Cloud haben wir uns bewusst entschieden, Proalpha lokal im Haus zu betreiben. Viele Anbieter drängen in Richtung Cloud, und uns ist klar, dass das langfristig nicht völlig zu vermeiden sein wird. Dennoch war uns wichtig, die volle Kontrolle über unsere sensiblen Daten zu behalten – insbesondere über unsere CAD-Daten, die unser Herzstück sind. Diese liegen ausschließlich auf abgeschirmten internen Servern in mehreren Räumen.

Wir wissen, dass sich künftig Teilbereiche in die Cloud verlagern werden, und das ist grundsätzlich in Ordnung. Was mich allerdings noch skeptisch macht, ist die fehlende Transparenz über die tatsächliche Datenhaltung. Kein Anbieter konnte uns garantieren, wo die Daten physisch liegen – und das ist für mich aktuell noch nicht zufriedenstellend gelöst.

Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Produktion in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern – und wie kann ein ERP-System dabei unterstützen?

Wir sind Sondermaschinenbauer – jede Anlage ist ein Unikat. Wir verkaufen keine Maschine zweimal, daher gibt es bei uns keine Serieneffekte wie in der Automobilindustrie. Jede Maschine wird neu geplant, konstruiert und gefertigt, und genau das macht unsere Arbeit so individuell.

Trotzdem versuchen wir, so weit wie möglich zu automatisieren. Viele unserer Bauteile werden inzwischen gedreht, gefräst, gestanzt, gebogen oder gekantet, also soweit möglich maschinell gefertigt. Wo sich Standardisierung anbietet, nutzen wir sie – selbst wenn das Endprodukt individuell bleibt. Wenn wir von 100 Teilen zumindest 20 standardisieren können, ist das bereits ein signifikanter Anteil. Hier spielt auch das ERP-System eine wichtige Rolle.

Sie haben erwähnt, dass das Dokumentenmanagement Teil des ERP-Systems ist – also auch ein Stück Wissensmanagement. Früher konnte Wissen verloren gehen, wenn Mitarbeiter in Pension gingen. Hat sich das durch das ERP-System geändert?

Da wir erst seit Kurzem mit dem System arbeiten, kann ich das noch nicht endgültig beurteilen. Aber genau das ist unser Ziel: Wissen und Prozesse so abzubilden, dass sie nicht mehr an einzelne Personen gebunden sind. Wenn der Workflow einmal vollständig im System abgebildet ist, soll jeder schnell nachvollziehen können, was zu tun ist.

Ein Vorteil unserer gewachsenen Unternehmensgröße ist, dass wir heute Schlüsselpositionen breiter besetzen können. Früher hing viel Spezialwissen an einzelnen Personen – wer welche Aufgaben wie erledigt, wer welche Abläufe kennt. Davon wollen wir weg.

Ich bin sicher, dass uns das ERP-System dabei unterstützt, dieses Wissen zu strukturieren und zugänglich zu machen. Daher bin ich zuversichtlich, dass wir damit künftig unabhängiger von Einzelpersonen werden und Wissen dauerhaft im Unternehmen verfügbar bleibt.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft von Ihrem ERP-System?

Ich erwarte mir vor allem, dass das System am Puls der Zeit bleibt. In zehn Jahren möchte ich nicht mit einem veralteten ERP-System arbeiten, sondern mit einer Lösung, die sich ständig weiterentwickelt und uns hilft, modern und effizient zu bleiben.

Das ist auch die klare Erwartung an Proalpha: mit neuen Technologien wie Künstlicher Intelligenz Schritt zu halten und praxisnahe Funktionen anzubieten – etwa zur Analyse und Optimierung von Prozessen, oder um automatisch auf Unstimmigkeiten hinzuweisen.

Gerade deshalb haben wir uns bewusst gegen Eigenlösungen entschieden. Ein professionelles ERP-System bietet die Sicherheit, dass es technologisch weiterwächst und mit modernen Anforderungen mithalten kann.

Natürlich bedeutet das auch, dass wir selbst bereit sein müssen, unsere Prozesse regelmäßig zu hinterfragen und anzupassen. Fortschritt funktioniert nur, wenn Software und Unternehmen gemeinsam am Ball bleiben.

Inwiefern hilft Ihnen das Branchenwissen von Proalpha – also die Erfahrung mit anderen Unternehmen und Lösungen?

Wir sind Sondermaschinenbauer und haben naturgemäß viele spezielle Anforderungen. Trotzdem war unser Ziel, weg von individuellen Sonderlösungen zu kommen und hin zu Standardprozessen, die besser zu größeren Strukturen passen – auch wenn das bedeutet, dass manches im Detail etwas umständlicher wird.

Ich halte es für entscheidend, dass ein Unternehmen bereit ist, sich zu verändern. Wer das nicht ist, wird mit keinem ERP-System glücklich. Diese Offenheit haben wir, und genau dabei hilft uns auch das Branchenwissen von Proalpha.

Durch deren Erfahrung mit vielen anderen Produktionsbetrieben konnten wir bewährte Prozesse da und dort übernehmen beziehungsweise adaptieren. 

Wenn Sie Proalpha in einem Satz charakterisieren müssten: Was macht das Unternehmen anders als andere?

Proalpha hat gehalten, was im Vertriebsprozess versprochen wurde – und das ist aus meiner Sicht das Wichtigste.