Kollaboratives EAM ist unverzichtbar – EA-Teambildung, Teamentwicklung und EA-Relationshipmanagement

Unternehmensarchitekturen planen und erfolgreich steuern, gewinnt für Unternehmen bzw. Organisationen jeglicher Art einen immer höheren Stellenwert. [...]

Unternehmensarchitekturen planen und erfolgreich steuern, gewinnt für Unter-nehmen bzw. Organisationen jeglicher Art einen immer höheren Stellenwert. Mit dem Konzept der Enterprise Architecture (Unternehmensarchitektur) und der Verwendung des Kürzels EAM (für Enterprise Architecture Management) erweiterte sich die reine IT-Sicht (die IT-Architektur), um Geschäftskomponenten sowie um organisatorische und strategische Denk- und Handlungsweisen (Organisation, Business Capabilities, Geschäftsprozesse, Geschäftsobjekte sowie der Einbezug der Unternehmens- und IT-Strategie).

Eine positive Folge für Business und IT kann darin gesehen werden, dass nunmehr eine übergreifende, unternehmensweite Betrachtung der verschiedenen Architekturbereiche erfolgt, die auf ein ganzheitliches Business IT-Alignment fokussiert. Daraus ergeben sich für Planungs-, Entscheidungs- und Steuerungsaufgaben nahezu gigantische Vorteile (Business Values) – sowohl für die IT als auch für das Geschäft und die Geschäftsprozesse in der Praxis!

Eine effiziente Erfüllung von EA-Aufgaben setzt – neben einem umfassenden Kenntnisstand in den wichtigsten EA-Handlungsfeldern und EA-Methodiken – vor allem ganzheitliche Problemlösekompetenz bei Enterprise Architekten sowie des gesamten EA-Teams und der Business- bzw. IT-Architekten (Solution-, Technologie-, Data-Architekten) voraus. Der permanente, teils disruptive Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft sowie im technologischen und digitalen Umfeld stellt alle Akteure vor enormen Herausforderungen – so gerade auch im Architekturmanagement.

Erfolgsfaktoren für nachhaltiges EAM

Zeitgemäße personale Führung (EA-Leadership), gezielte EA-Personalförderung, die Bildung und Entwicklung von crossfunktional besetzten EA-Teams sowie collaboratives, agiles Arbeiten sind wesentliche Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges EAM. Nachfolgend sollen daher

• wichtige Grundsätze für erfolgreiches EA-Leadership aufgezeigt werden,
• Fragen einer gelingenden EA-Personalakquisition und EA-Teambildung in Verbindung mit einer umfassenden Personalförderung angesprochen werden,
• Entwicklung bzw. Motivation von EA-Teams herausgestellt werden sowie
• Aspekte zur Etablierung collaborativer Arbeitsweisen betont werden.

New EA-Leadership etablieren

Eine erfolgreiche Wahrnehmung von Führungsaufgaben im EA-Bereich erfordert vielfältige Führungskompetenzen sowie einen zeitgemäßen Führungsstil (= EA Leadership). EA-Führungskräfte (Enterprise Architekten) müssen bei Übernahme von Führungsfunktionen neben den klassischen EA-Managementaufgaben (wie Planungs- und Entwurfsarbeiten, Entscheidungs- und Governance-Aufgaben) zahlreiche zusätzliche Führungsaufgaben übernehmen. Dazu zählen unter anderem:

• Ressourcenplanung (EA-Personal, Finanzen)
• EA-Teambildung und Teamentwicklung
• gezielter Einsatz von Führungsinstrumenten (Aufgabendelegation, Zielvereinbarungen, systematische Mitarbeitergespräche und Leitung von Teammeetings)
• fachliche Anleitung und Förderung der Kompetenzentwicklung des EA-Personals.

Dabei ist es besonders wichtig, dass EA-Führungskräfte dem EA-Personal und den EA-Teams Klarheit und Orientierung als Handlungsaufträge geben. Dabei wird unter Experten derzeit die Auffassung vertreten, dass sich EA-Leadership vermehrt auf Coaching und Mentoring gegenüber dem EA-Personal fokussieren sollte (anstatt einseitig über Vorgaben zu steuern).

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EA-Teambildung und Teamentwicklung unterstützen

Notwendig für eine erfolgreiche Führung sind eine professionelle Organisation und Gestaltung der Arbeit im und mit dem EA-Team. Wer auf Dauer die Anforderungen erfüllen möchte, die an erfolgreiche Arbeiten im EAM und die zu liefernden Ergebnisse (EA-Deliverables) gestellt werden, wird die Ressourcen von EA-Teams benötigen. Für das EA-Team müssen Personen aus den verschiedenen EA-Ansichten (Geschäft, Information, Technik und Solution) rekrutiert werden. Diese setzen sich im Regelfall aus Vertretern von einzelnen Architekturbereichen, IT-Professionals sowie Experten der Fachbereiche zusammen.

Gegenüber der Einzelarbeit hat das Arbeiten im Team gerade bei EA-Entwicklungs- und Umsetzungsarbeiten nämlich zahlreiche Vorteile:

• Durch Hinzuziehen unterschiedlicher Fachkräfte können fachübergreifende Aufgaben überhaupt erst gelöst werden.
• Ein gut funktionierendes EA-Team erzielt Leistungen, die die Mitglieder für sich allein nicht fertigbringen würden. Es ergibt sich eine bessere Problemlösung durch den kumulierenden Effekt unterschiedlicher Denkleistungen, Erfahrungen, Tätigkeitsfelder und Kompetenzprofile der Teammitglieder (Ausnutzung sogenannter Synergieeffekte).
• Die Gruppe gibt einzelnen Teammitgliedern auch eine höhere Sicherheit und bedeutet damit oft eine verstärkte Motivation und größeres Engagement für jeden einzelnen.
• Wichtige Entscheidungen lassen sich im EA-Team auf einer fundierten Basis treffen, so dass das Risiko von Fehlentscheidungen reduziert wird.
• Das EA-Team sorgt letztlich für die professionelle Ausführung der verschiedenen Teilaufgaben in Transformationsprozessen, wobei jedes Teammitglied seinen Beitrag dazu leisten muss.

Beachten Sie: Professionelle Architekturarbeit ist teamorientiert zu organisieren. Architekten (unterschiedlicher Profile) teilen sich die Arbeit dabei kompetenzorientiert auf. Eine Professionalisierung der Architekturarbeit erfordert daher integriert ein kontinuierliches Skill-Management bzw. ganzheitliche gemeinsame Personalentwicklung.

Neben der Teambildung kommt der Teamentwicklung und Verfahren der Teamarbeit eine besondere Bedeutung zu.

Teamentwicklung kann als Prozess angesehen werden, der mehrere Phasen umfasst: Forming, Storming, Norming, Performing, Ending. Das EA-Management und die Team-Leader sollten diese Phasen kennen und in der Lage sein, einzuschätzen, welche Maßnahmen zu bestimmten Zeitpunkten hilfreich sind, um erfolgreiche Teamarbeit und qualitativ hochwertige Ergebnisse der EA-Teams zu gewährleisten.

Als Leader beeinflusst die EA-Führungskraft die Beziehungen im EA-Team und zu jedem einzelnen Teammitglied. Sie sorgt für gute Kommunikation und menschlichen Umgang miteinander. Sie gestaltet und beeinflusst die Kultur und die Beziehungen im Team, sorgt für einen Teamspirit, motiviert und fördert die Teammitglieder.

Für die Arbeitsweise von EA-Teams gilt, dass Flexibilität und Eigenverantwortung der Teams und Teammitglieder eine wesentliche Grundlage des Handelns sind. So kann ein positives Innovationsklima im EA-Team erreicht werden, indem eine klare Zielorientierung und klare Kommunikationsstrukturen geschaffen werden.

New Work im EAM

Aufgaben zur Planung und Steuerung der EA werden im Unternehmenskontext durchaus kontrovers hinsichtlich der Herausforderungen und Verfahren diskutiert. Dabei zeigen Erfahrungen, dass auch eine Neu-Orientierungen und neue Arbeits- und Handlungsweisen gewählt werden sollten. Beispiele sind:

• Kollaborative und projektförmige Arbeitsweisen verankern,
• Agile Verfahren im EAM etablieren sowie
• Kooperationen mit anderen Management-Handlungsfeldern und Stakeholdern

Gefragt sind also zunehmend kooperative Arbeitsmodelle, bei denen die Architekten als Partner von crossfunktionalen Teams agieren, um die Unternehmensarchitektur zielgeführt weiterzuentwickeln. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, bauen Architekten sinnvollerweise auf eine umfassende Datenbasis, die sich neben originären Architekturdaten auch auf Datenbestände aus anderen Managementdisziplinen – z. B. dem Prozessmanagement, dem Business-IT-Servicemanagement oder dem IT-Controlling – stützt.

Die vielfache Etablierung agiler IT-Entwicklungsteams sowie die neue Verzahnung von Fachbereichen und IT führen dazu, dass gerade auch für das EAM neue Herausforderungen, Verfahren und Vorgehensweisen gefordert sind. Der Einsatz agiler Methoden im Enterprise Architekturmanagement zeigt, dass – richtig genutzt – nachhaltige Wertbeiträge erbracht werden können, ohne den klassischen

Vorgesetzten haben zu müssen. Unter dem Einfluss sowie der zunehmenden Vernetzung und Selbständigkeit von hochqualifizierten Mitarbeitern wird sich die traditionelle Arbeitsorganisation verändern.

Ein weiterer wichtiger Bereich für EA-Leader und die EA-Teams stellt das Business Relationshipmanagement bzw. die Kooperation mit dem Top-Management und wichtigen Stakeholdern dar:

• Bezüglich einer Kooperation mit dem Top-Management sind vor allem eine Kenntnis der Unternehmensstrategie (Business-Strategy) sowie ein Einbezug der Digitalisierungs- und IT-Strategie von erheblicher Bedeutung.
• Im Rahmen eines Stakeholdermanagement sind die wesentlichen Stakeholder für das EAM zu identifizieren und zu analysieren. Auf der Basis können dann intensive Kooperationen zu den Stakeholdern (Kunden, Fachbereichsmanagement) aufgebaut und im Hinblick auf eine Kommunikations- und Kooperationspolitik sowie die Einrichtung geeigneter Gremien (Boards) etabliert werden.

Fazit: Erfolgreiches EAM der Zukunft wird nur dann nachhaltig und am Business Value orientiert zu verankern sein, wenn auch Fragen der Personal- und Teamentwicklung Beachtung geschenkt wird und dazu entsprechende Arbeitsverfahren und „Arbeitskulturen“ etabliert werden!

*Ernst Tiemeyer ist Consultant, Autor und Hochschullehrer.

**Andreas Pirkner ist Enterprise Architect bei der Erste Asset Management.

Die Autoren Ernst Tiemeyer und Andreas Pirkner führen ab März 2022 für conect (www.conect.at) den Online-Zertifikats-Lehrgang: „Enterprise IT-Architekturmanagement“ – „Qualifizierung zum Enterprise IT-Architekten“ erneut durch. Dieser Lehrgang besteht aus 6 eintägigen Modulen und kann mit einem Zertifikat abgeschlossen werden. Jedes Modul kann auch unabhängig von den anderen alleine besucht werden. Details und die genauen Termine gibt es auf der folgenden Website: www.conect.at –> Virtual Training –> Live Online Seminare bzw. direkt: https://lnkd.in/ercWnVic