Der Siegeszug der digitalen Technologien verändert außer dem Geschäft der Banken, auch die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in ihnen. Das stellt das Personalmanagement vor neue Herausforderungen. [...]
Die Arbeitswelt der Zukunft wird durch die technischen Umwälzungen radikal verändert. Neue Berufsbilder entstehen, alte fallen weg. Neue Aufgaben und Arbeitsplätze im digitalen Umfeld werden geschaffen, viele Routineaufgaben sollen dagegen Algorithmen und Programme übernehmen.
Viele der derzeit gängigen Studien prophezeien einen Beschäftigungsrückgang. Doch ganz gleich, welche Untersuchung welche Zahlen über wegfallende Arbeitsplätze auch immer aufführt: Wie die Beschäftigungsbilanz in der digitalen Ökonomie tatsächlich ausfallen wird, haben die betroffenen Unternehmen selbst in der Hand: Sie können den Wandel in der Arbeitswelt (noch) weitgehend mitgestalten. Es ist also Zeit für eine Bestandsaufnahme in den Unternehmen und für die Frage: Lassen sich die Vorstellungen und Sorgen der Mitarbeiter und die Wünsche der Kunden überhaupt zusammenbringen?
Digital-Technik ist in den Banken bereits „omnipräsent“
Fakt ist: Neue Technologien revolutionieren das Privatkundengeschäft der Banken: Die Kunden wählen ihre Finanzprodukte und -lösungen nicht mehr ausschließlich in Bankfilialen, sondern auch situativ und mobil; sie entscheiden zunehmend autonom und wünschen vollständige Transparenz, z.B. über die Kosten des Angebots. Die sinkende Loyalität erleichtert den Kunden das Abschiednehmen von der Hausbank. Kunden zu binden gelingt nur noch durch individuelle Beratung, Schnelligkeit im Service und wenn der Kunde einen Mehrwert erfährt. Dafür müssen Mitarbeiter und Technik der Bank „qualifiziert“ sein.
In Sachen Technik ist Vieles längst Standard: Große Bankinstitute scannen Kunden– oder Bankschreiben seit mehr als einem Jahrzehnt zentral ein und machen sie über einen zweiten Arbeitsplatz-Monitor ortsunabhängig lesbar. Vertriebspartner senden Kundenunterlagen längst digital ein und sparen dadurch lange Postwege. Auch die Kreditbe¬arbeitung erfolgt seit Jahren teilautomatisiert oder in „Dunkelverarbeitung“, solange es sich um Standardparameter handelt. Grenzfälle greifen die Sachbearbeiter auf und bereiten sie für die weitere automatisierte Verarbeitung vor.
Neu: Digitalisierung der letzten Meile zum Verbraucher
Neu ist die Digitalisierung der letzten Meile zum Verbraucher. Dieser will und kann für den Weg zum Anbieter verschiedene physische und immer mehr technische Kanäle nutzen. Statt über Bankfiliale und Hotline erfolgt die Interaktion verstärkt über Apps, Serviceportale und Chatfunktionen samt Video-Legitimation. Die zunehmende Unabhängigkeit von Filialöffnungszeiten und die verstärkte Echtzeit-Kommunikation mit Kunden haben im Gegenzug Konsequenzen für die Ablauforganisation in den Instituten. Darum stehen gerade Mitarbeiter und Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche mit ihrem großen Verwaltungsapparat und einer breiten Kundenbasis vor Veränderungen im Arbeitsablauf.
Oft haben sie auch in Sachen Kundenorientierung noch einen weiten Weg, denn die Kunden vergleichen den Service ihrer Bank zunehmend mit dem Servicelevel von Online-Händlern, die diese Schnittstelle schon nahezu perfekt beherrschen. Gleichzeitig kämpfen Finanzdienstleister noch mit tariflich gebundenen Arbeitszeiten, die zum Beispiel Samstagsarbeit nur in Ausnahmefällen und nur mit Zuschlägen zulässt. Doch entlang von vier Leitsätzen oder Thesen lässt sich die Lücke zwischen Kundenorientierung einerseits und Mitarbeiterwünschen andererseits vermessen.
These 1: Die Regelarbeitszeit bleibt nicht die Regel.
Nicht nur das veränderte Kundenverhalten führt zu Anpassungen in den Abläufen. Durch den kulturellen und gesellschaftlichen Wandel entstehen parallel neue Ansprüche der Mitarbeiter an Arbeit. So sind die Lebensentwürfe individueller und vielfältiger geworden, klassische Rollenbilder weichen weiter auf. Der Wunsch nach einer ausgewogeneren Work-Life-Balance nimmt zu – bei der Generation Y, die in die Arbeitswelt hineinwächst, genauso wie bei den 30- bis 50-Jährigen, die gleichzeitig beruflich erfolgreich, privat aktiv und in ihrer Familie als Eltern präsent sein wollen.
Ganz ehrlich: Ein Arbeitstag mit einer Regelarbeitszeit im Bankgewerbe von 7:48 Stunden wird dabei weder den Ansprüchen der Mitarbeiter noch den Aufgaben gerecht! Warum also nicht in Projekthochphasen zehn Stunden pro Tag voran-kommen und in Projektpausen nach sechs Stunden mit den Kindern ins Freibad gehen? Warum trotz Vollzeit nicht an einem Wochentag früher nach Hause gehen, um die Kinder nach der Hausaufgaben¬betreuung zu übernehmen, und dafür Freitagnachmittags den Wochenstatus für das Projekt zusammenfassen? Und warum nicht zur Betreuung der Eltern ein Jahr von 40 Regelwochenstunden auf 30 reduzieren, bis vor Ort die Betroffenen, die Nachbarschaftshilfe oder die ambulante Betreuung eingespielt ist? Und warum nur Reduktion? Warum nicht für ein Projekt mit strategischem Wert für sich 50 Wochenstunden definieren und planen – und diese in den Abendstunden vom heimischen Arbeitsplatz aus leisten?
These 2: Arbeitszeitmodelle helfen bei Kundenwünschen rund um die Uhr
Schwäbisch Hall richtet gerade verstärkt Telearbeitsplätze z.B. für Mitarbeiter in der Kreditbearbeitung und mit längeren Anfahrtswegen ein. Das erhöht die verfügbare Arbeitszeit für beide Seiten ohne das Freizeitkonto zu belasten. Und: Die an der Kundenschnittstelle auf Finanzdienstleister zukommende Samstags-, Feiertags- und Abendarbeit lässt sich so schneller und pragmatischer vom Arbeitszimmer zuhause mit end-to-end-verschlüsselter Verbindung zur Hauptverwaltung erledigen als in einer leeren Firmenzentrale.
Auch hier gilt wieder: Wer will nicht mal am Samstag arbeiten, um einen freien gemeinsamen Wochentag zu genießen, wenn der Lebenspartner ebenfalls am Samstag für seine Firma arbeitet? Wer übernimmt nicht mal eine Woche die Spätschicht bis 23 Uhr im Kundendialogcenter, wenn tagsüber die Kinderkrippe geschlossen hat? Ein weiterer Schritt sind individualisierte Arbeitsvereinbarungen mit einem Zeitwertkonto, das angespart und aufgezehrt oder ausbezahlt werden kann. Damit können Unternehmen saisonale Arbeitsspitzen besser abfedern. Arbeitnehmer können auf einen Zeitpuffer zurückgreifen, um auf Wunsch eine Zeitlang kürzer zu treten – ohne finanzielle Einbußen.
These 3: Lernen und Arbeiten gehören zusammen – und beides macht Spaß
Der technologische und strukturelle Wandel wird Berufsbilder, Anforderungen und Standards verändern. Arbeitsmarktforscher gehen davon aus, dass durch Automatisierung insbesondere mittlere Tätigkeiten mit hohem Routinegrad wegfallen und es zu einer Polarisierung kommen wird: zu einer relativen Zunahme von gering- sowie hochqualifizierter Beschäftigung.
Dadurch werden andere Kompetenzen erforderlich – und es verändern sich dadurch die Lerninhalte und -anwendungen. Parallel werden die Lernformen vielfältiger. Für alle Beschäftigten gilt: Der Bedarf an IT-Anwendungskenntnissen und –Kompetenzen durch den technologischen Wandel sowie die immer kürzer werdenden Innovationszyklen wird weiter zunehmen. Gefragt ist also eine zunehmende Tool-Kompetenz. Sie befähigt dazu, neben den klassischen Anwendungen neue und deutlich mehr Datenbank-, Auswertungs-, Content- und Kollaborations-Tools bedienen und zwischen den Systemen springen zu können. Gleichzeitig lösen sich alte Silos und Bereichsstrukturen auf. Die Mitarbeiter werden gemeinsam über Unternehmens- und Organisationsgrenzen hinweg arbeiten, denn auch diese kooperativen Arbeitsformen werden an Bedeutung gewinnen.
Deshalb muss die vordringlichste Aufgabe für das Personalmanagement sein, die Qualifizierung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass auch die heute noch nicht definierbaren künftigen Aufgaben machbar bleiben. Wichtig ist dabei die Einstellung: Jeder Mitarbeiter muss täglich dazu lernen wollen. Warum also beim Thema „Lernen lernen“ nicht neue Methoden ausprobieren? Warum nicht im zuliefernden Fachbereich nebenan hospitieren und sein Netzwerk stärken statt Fachseminare zu buchen? Warum nicht Kollegen mit Methodenskills zu einem Workshop bitten und die Methoden anwenden?
Beide Seiten, Unternehmen und Mitarbeiter, müssen Fähigkeiten wie Problemlösungskompetenz, Kreativität, Kommunikationsstärke oder die Fähigkeit zu ganzheitlichem und vernetztem Denken entwickeln – Kompetenzen, mit denen man für viele kommende Problemstellungen und Aufgaben gewappnet ist. Das klingt zunächst klassisch und trocken, es kann aber auch einfach gehen und sogar Spaß machen, wie einige Beispiele aus dem Arbeitsalltag bei Schwäbisch Hall zeigen:
- So helfen sich Teams angesichts neuer und schneller Entwicklungen gegenseitig durch so genannte „Lernfenster“: Input durch einen Experten aus dem Haus zu aktuellen Themen, Projekten oder regulatorischen Fragestellungen, meist zwischen 15 bis 60 Minuten.
- Wer sein Wissen teilen will, meldet sich bei einer „Themenbörse“ an, die alle strategisch relevanten Fragestellungen aufnimmt und Teams einen schnellen Überblick über vermittelbare Wissens-Bausteine gibt. Alle strategisch relevanten Themen können dadurch als Vortrag gebucht werden.
- Nachbarteams und -abteilungen nehmen gegenseitig an Teambesprechungen teil und halten sich so auf dem Laufenden. Gleichzeitig reduzieren sich so Schnittstellenprobleme auf das Nötigste.
- Ähnlich wie in Lean-geführten Produktionsunternehmen aktualisieren rund 100 Teams ihren Wissensstand im 15-minütigen morgendlichen „Blitzlicht“, einem Stehmeeting, das allen Teammitgliedern einen kurzen Überblick über alle aktuellen Aufgaben gibt.
- Der Lean-Management-Gedanke mit der Green- und Blackbelt-Ausbildung bringt zahlreiche Projekte und Untersuchungen hervor, die ihre Methoden gezielt für bereichsübergreifende Fragestellungen oder Schnittstellenanalysen einsetzen und helfen die richtigen Fragen zu stellen.
These 4: Keine Angst vor dem permanenten Wandel
Das Ermöglichen und Einfordern des lebenslangen, aber auch lebensaltersgerechten Lernens hilft dabei die Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten. Es muss dabei erstens der Grundsatz gelten, dass alle Mitarbeiter über sämtliche Alters- und Hierarchiegruppen hinweg entwickelt und gefördert werden. Zweitens braucht es die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Kommt beides zusammen, profitieren Unternehmen und Beschäftigte gleichermaßen.
So führen die Potenzialförderprogramme bei Schwäbisch Hall heute dazu, dass auf allen Führungsebenen vier von fünf Führungspositionen mit internen, gut vorbereiteten Nachwuchskräften besetzt werden können. Das entlastet das Unternehmen bei der Suche nach Führungskräften, schafft einen Pool an angehenden Führungskräften, führt zu einer einheitlicheren Kultur der Führung und Zusammenarbeit in volatilen Zeiten und hilft, die Besetzungsdauer vakanter Stellen zu begrenzen.
Um schnell und transparent auf geeignete interne Kandidaten zugreifen zu können, hat Schwäbisch Hall ein systematisches Aus- und Weiterbildungskonzept anhand von Kompetenzlandkarten aufgelegt. Sie legen fest, welches Berufsbild und welche Stelle welches Mitarbeiterprofil benötigt. Diese Kompetenzlandkarte wird im Jahresgespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft abgeglichen. In diesem System sind künftige Kompetenzen schnell integrier- und handhabbar.
Begonnen wird mit der klaren Fokussierung auf die Lernfähigkeit der Mitarbeiter bereits bei ihrem Berufsstart in der klassischen Bankausbildung. Sie folgt dem Prinzip der Lernprozessbegleitung, bei der sich die Auszubildenden die Lerninhalte weitgehend selbsttätig aneignen und die Ergebnisse ihrer Lerngruppe und ihren Ausbildern, den Lernprozessbegleitern, vorstellen. Diese neuen Auszubildenden¬-Generationen sind im temporären Projektgeschäft zuhause und schaffen sich auch im eng getakteten Arbeitsalltag Freiraum für interessante Aufgaben. Sie haben keine Angst vor einem permanenten Wandel, eher davor, dass Routine-Arbeiten überhand nehmen. Warum also nicht Auszubildende als Paten für Zukunftsthemen benennen? Warum nicht erfahrene Mitarbeiter mit jungen zusammen als Wissens-Tandem voneinander lernen lassen? Warum nicht gerade junge Nachwuchskräfte offene Fragestellungen „anbohren“ zu lassen, bevor sie von Linienabteilungen abgearbeitet werden?
Erfolgsbausteine auf dem Weg zur Arbeit 4.0
Aus der Sicht des Personalmanagements ist klar: Leistungsfähige und -willige Mitarbeiter zu gewin¬nen, zu halten und weiterzuentwickeln wird zu dem Erfolgsfaktor der Zukunft. Entsprechend stellen sich auch neue Anforderungen an die Personalarbeit. Die Bausparkasse Schwäbisch Hall hat bereits vor zehn Jahren begonnen, die demografische Entwicklung aktiv zu „managen“, um sich für die Zukunftsthemen Fachkräftemangel, alternde Belegschaft und Lebenslanges Lernen zu wappnen. Die Orientierung an Lebensphasen berücksichtigt alle Episoden des Erwerbslebens vom Ausbildungsstart bis zum Eintritt in den Ruhestand.
Entsprechend vielfältig sind die zum Teil seit langem etablierten Bausteine im modernen Personalmanagement. Das bringt beim Weg zur Arbeit 4.0 einen großen Startvorteil. Noch ist dieser Weg nicht in Gänze klar erkennbar. Deshalb gilt die Regel, agil zu bleiben, regelmäßig den Standort zu bestimmen und die Unternehmensziele neu zu justieren. Dabei helfen verschiedene Bausteine, die sich in jeder Unternehmenskultur flexibel ausbauen oder ergänzen lassen:
- Wissenstandems sorgen für eine strukturierte Weitergabe von Informationen, bevor ein Wissensträger altersbedingt das Unternehmen verlässt, indem rechtzeitig, das heißt überlappend, ein jüngerer Kollege auf den Job vorbereitet wird und Wissensträger und -empfänger als Team an denselben Aufgaben zusammenarbeiten.
- Aufgaben, die viele Mitarbeiter betreffen und die nicht von einem Einzelbereich verant¬wortet werden, übernehmen so genannte Netzwerkgruppen. Sie bringen verschiedene Perspektiven ein, erarbeiten eine Lösung und übergeben sie dadurch mit kleinstmöglicher Reibung in die Linienarbeit.
- Das Gesundheitsmanagement sorgt mit dafür, dass die Mitarbeiter unter den anspruchs¬vollen Bedingungen der Arbeit 4.0 physisch und psychisch leistungsfähig bleiben. Denn auch hier gilt: Jeder ist für seine Gesundheit (auch) selbst verantwortlich. Der Fokus liegt auf der individuellen Gesunderhaltung jedes Einzelnen („Mensch in Balance“), aber auch auf gesundem Führungsverhalten („Führung in Balance“) und einer gesundheits¬fördernden Teamsituation („Team in Balance“). Es bietet daneben konkrete Unterstützung im oder nach einem akuten Krankheitsfall oder in mentalen Krisensituationen.
Die Arbeit 4.0 ist anders, doch sie geht nicht aus
Klar ist: Die Antworten auf das Arbeiten 4.0 können nicht die alten sein, aber viele neue Antworten liegen schon vor, andere entstehen durch die Lösung konkreter Themen. Jetzt geht es darum, diese Erkenntnisse in den Unternehmensalltag zu integrieren und die organisatorischen und technischen Voraussetzungen zu schaffen – bei der Lernkultur und bei der Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeits¬strukturen. Die Arbeit 4.0 wird anders aussehen als heute, aber sie wird nicht ausgehen.
*Claudia Klug ist Generalbevollmächtigte der Bausparkasse und Koordinatorin des Personalmanagements bei Schwäbisch Hall.
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