Lean sein, bedeutet auch agil sein

Rank und schlank sowie möglichst „fettfrei“ – so wollen nicht nur viele Männer und Frauen, sondern auch Unternehmen sein; unter anderem, damit sie „agiler“ sind. Diesen Eindruck gewinnt man oft beim Lesen ihrer Verlautbarungen. So häufig taucht darin der Begriff „lean“ – und seit zwei, drei Jahren das Wort „agil“ – auf. 

Doch was bedeutet „Lean“ eigentlich? Ist Lean ein „Instrument zum Fördern der bereichs- und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit? Oder primär ein Mittel zur Kostensenkung? Oder lässt sich mit hiermit das durchrationalisierte Unternehmen verwirklichen, das eine immer höhere Qualität produziert? Oder zielt Lean darauf ab, den Kunden mehr Nutzen zu bieten, um im Wettbewerb die Nase vorne zu haben?

Werte schaffen und Verschwendung vermeiden
Analysiert man die verschiedenen Lean Management-Methoden und -ansätze, dann stellt man fest, dass diese stets zwei Ziele anstreben:

• Werte für die Kunden schaffen
• Verschwendung vermeiden

Die betriebliche Praxis ist eine andere. Dort konzentrieren sich die Lean-Initiativen oft auf das zweite Ziel: Verschwendung vermeiden. Als Verschwendung wird hierbei alles betrachtet, was Ressourcen kostet oder bindet und keinen Beitrag zum Erreichen der (finanziellen) Ziele des Unternehmens leistet – wie zum Beispiel lange Durchlaufzeiten, ein hoher Ausschuss, überflüssige Kontrollstrukturen und Dokumentationen. 

Unternehmen, die ihre Lean-Projekte nur auf das Ziel „Verschwendung vermeiden“ konzentrieren, gewinnen nur kurzfristig. Langfristig sind Lean-Initiativen nur erfolg-reich, wenn sie zugleich das Ziel verfolgen: Werte schaffen für die Kunden. 

Aus Lean-Sicht ist alles Verschwendung, was dem Kunden keinen Nutzen bietet und wofür er folglich nicht be-reit ist, zu bezahlen – all dies muss auf den Prüfstand. Lean bedeutet also in erster Linie, den Blick in die Organisation so zu verändern, dass der Kundennutzen – also das, was dem Kunden wirklich wichtig ist – im Zentrum aller (gemeinsamen) Initiativen und Aktivitäten steht.

Mehr Selbstverantwortung auf der Shopfloor-Ebene
Unternehmen streben oft danach, alles top-down zu steuern und zu kontrollieren. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene beziehungsweise Shopfloor-Ebene die Verantwortung für das Produzieren von Qualität und Kundennutzen an das Management beziehungsweise ihre Führungskräfte delegieren. Ein zentrales Anliegen von Lean Management hingegen ist, die Verantwortung hierfür Schritt für Schritt auf die Shopfloor-Ebene zu verlagern – unter anderem, um schneller, agiler, flexibler zum Beispiel auf veränderte Kundenwünsche reagieren zu können: Nicht das Management entscheidet, was im Betriebsalltag richtig und wichtig ist, sondern diejenigen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen. Stets, wenn ein Problem oder eine Verbesserungschance sichtbar wird, entscheiden die Mitarbeiter auf der wertschöpfenden Ebene selbst, was es zu tun gilt. Das Management wird lediglich informiert. Die Qualitätssicherung und das Qualitätsmanagement sind sozusagen in den Arbeitsprozess integriert. 

Ein zentrales Ziel aller nachhaltigen Lean-Initiativen ist, die Flexibilität der Arbeitsprozesse erhöhen. Eine Standardisierung der Prozesse sowie Reduktion der möglichen und erlaubten Prozessvarianten führt schnell zu starren, unflexiblen Prozessen. Die Folge: Das Unternehmen reagiert nur noch langsam auf neue Kundenbedürfnisse. Deshalb lautet eine zentrale Frage beim Lean Management: „Haben wir genügend Spielräume, um rasch auf neue Anforderungen zu reagieren?“ Und im Zweifelsfall werden die Mitarbeiter beziehungsweise Arbeitsteams ermutigt, Regeln außer Kraft zu setzen oder von definierten Standards abzuweichen.

Auch die IT dient dem Schaffen von Kundennutzen
Wenn ein Unternehmen lean ist, dann benötigt es auch eine entsprechende IT. Lean heißt in diesem Zusammenhang: Die IT wird zu einem Teil des Bestrebens, alles am Kundennutzen zu orientieren und die Verschwendung zu minimieren – dies sollten sich die Verantwortlichen gerade im Kontext der sogenannten „Digitalen Transformation“ der Unternehmen immer wieder vor Au-gen führen. Ziel der (internen und externen) IT-Lieferanten muss es also sein, nicht nur das abzubilden, was bisher gemacht wird. Sie müssen sich auch fragen, inwieweit die in der Software abgebildeten Abläufe auch mittel- und langfristig dafür geeignet sind, Nutzen und Mehrwert für den Kunden zu produzieren. 

In einer Umgebung, die lean sein will, genügt es nicht, dass die IT-Systeme „laufen“. Die IT muss sich daran messen lassen, ob sie das jeweilige Geschäftsfeld wirklich beim Produzieren von Kundennutzen unterstützt. Sowohl die internen, als auch die externen IT-Lieferanten müssen sich fragen: Erzeugen wir für unser Kunden ausreichend Nutzen in Relation zur Investition? Überflüssige Lizenzen zum Beispiel, nur teilweise genutzte Anwendungen oder unzufriedene Anwender sind im Sinne von Lean Verschwendung.

Was folgt daraus (nicht nur) für IT-Projekte? Von welchen Denkansätzen sollten sie sich leiten lassen und wie sollten sie gemanagt werden, um den Kundennutzen zu erhöhen? Einige Anregungen – nicht nur für Projektmanager:

• IT-Projekte sollten sich am Bedarf der Zielgruppen orientieren: Nicht alle Anwender benötigen denselben Funktionsumfang. Bilden Sie deshalb Kategorien von Anwendern. Gruppieren Sie zum Beispiel nach der Häufigkeit der Nutzung oder nach der IT-Affinität und entwickeln Sie spezifische Zugänge zum IT-System.
• IT-Projekte sollten unnötige Vielfalt vermeiden: Nicht jeder Mitarbeiter benötigt jede Funktion. Er möchte diese unnötige Vielfalt, die ihn oft überfordert, auch nicht. Sie stresst ihn – und aus Unternehmenssicht ist sie Verschwendung. Konzentrieren Sie sich beim Entwickeln von IT-Lösungen auf die Kernanforderungen der verschiedenen Rollenträger in den Arbeitsprozessen. Reduzieren Sie Benutzerschnittstellen auf das rollenspezifische Minimum und schaffen Sie unterschiedliche Zugänge.
• IT-Projekte sollten flexible IT-Systeme liefern: Damit Unternehmen rasch auf neue Kundenbedürfnisse reagieren können, benötigen sie eine IT, die schnell an neue Arbeitsprozesse angepasst werden kann. Die Architektur der IT-Systeme sollte so konzipiert sein, dass Prozessvarianten je nach Bedarf ein- und ausgebaut werden können. 
• IT-Projekte sollten selbst lean sein: IT-Entwicklungsprojekte müssen flexibel auf neue Anforderungen reagieren können, damit sie den gewünschten Beitrag zu Lean-Initiativen leisten. Denn was nutzt es zum Beispiel, wenn eine Fachabteilung ihre Arbeitsprozesse zwar rasch an neue Bedürfnisse anpasst, das IT-System aber noch auf dem alten Stand ist, weil die Anforderungen zu Beginn des Projekts festgeschrieben wurden? Orientieren Sie sich an agilen Methoden, um die nötige Flexibilität zu bewahren.

Lean ist eine Denkhaltung – auch in Projekten
Lean, konsequent umgesetzt, ist eine Denkhaltung, die alles am Kundennutzen ausrichtet. Für das Projektmanagement bedeutet dies: Wo früher ein auf Verträgen beruhendes Verhalten gang und gäbe war, hält beim Lean Projekt-Management eine auf Vertrauen beruhende Beziehung Einzug. Die Beteiligten versuchen weniger, sich abzusichern. Sie arbeiten vielmehr daran, sich wechselseitig besser einschätzen zu lernen. 

Lean Projekt-Management organisiert Teams kundenorientiert statt nach fachlichen Disziplinen wie zum Beispiel Entwicklung, Test und Dokumentation. Diese Teams re-den möglichst direkt mit den jeweiligen (internen oder externen) Kunden. Sie sind so aufgebaut, dass sie ein Ergebnis mit direktem Kundennutzen produzieren.

Lean Projekt-Management setzt auf kurze Durchlaufzeiten beziehungsweise darauf, schnell in die Umsetzung zu kommen. Das heißt zum Beispiel bei einem IT-Projekt: Es werden regelmäßig lauffähige Programmteile produziert und an den Kunden ausgeliefert. Dies ermöglicht ein zeitnahes Feedback, ein kontinuierliches Lernen und eine ständige Verbesserung der Ergebnisse – insofern stehen Lean Management sowie das Streben nach Flexibilität und Agilität nicht in Widerspruch. Im Gegenteil: Sie bedingen sich.

Lean Projekt-Management stellt den Kundennutzen konsequent in den Fokus. Statt Entscheidungen zentral zu treffen, setzt die Projektleitung alles daran, dass jedes Teammitglied weiß, welche Ziele der Kunde mit dem Projekt verfolgt. So befähigt die Projektleitung jeden Einzelnen, eigenständig und eigenverantwortlich im Sinne dieser Ziele zu entscheiden – und entlastet sich von der Bürde, alles steuern und kontrollieren zu müssen. Ein Schwerpunkt des Lean Projekt-Management liegt deshalb darauf, die hierfür erforderlichen Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen: Transparenz der Information ist das A und O.
*Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unterneh-mensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions.