Social Collaboration-Tools verändern die Arbeit in Richtung Projekt-orientiertes Arbeiten. Oft wissen Firmen aber nicht, was sie damit überhaupt anfangen wollen, wie McKinsey feststellt. [...]
Werkzeuge rund um Collaboration und Kommunikation lohnen sich, sofern Chef und Mitarbeiter die mentale Vorarbeit dafür leisten. So lässt sich die Studie „Advanced social technologies and the future of collaboration“ von McKinsey zusammenfassen. Darin warnen die Consultants vor falschen Erwartungen.
Collaboration Tools ändern das Arbeiten von Mitarbeitern
McKinsey hat rund 2.200 Teilnehmer weltweit befragt. Es ist die dritte Studie in Folge zu diesem Thema. Die Ergebnisse legen nahe, dass Collaboration-Tools drei Veränderungen unterstützen. Firmen mit hohem Einsatzgrad berichten:
McKinsey hat rund 2.200 Teilnehmer weltweit befragt. Es ist die dritte Studie in Folge zu diesem Thema. Die Ergebnisse legen nahe, dass Collaboration-Tools drei Veränderungen unterstützen. Firmen mit hohem Einsatzgrad berichten:
- Erstens, dass die Mitarbeiter früheres Silodenken aus Funktionen und Abteilungen aufbrechen. Sie arbeiteten nun stärker Projekt-orientiert.
- Zweitens, dass die Kommunikation freier läuft.
- Drittens, dass die Kollegen sich und ihre Arbeit untereinander selbstständig organisieren.
Die Befragten schildern, welche Folgen das für die Unternehmenskultur hat. Demnach flachen sich Hierarchien ab. Mehr strategische Ziele als früher würden direkt aus der Belegschaft heraus gesetzt.
Hauptargument bleibt die Kostenfrage
Wer aber nun glaubt, diesen Effekt durch Implementierung der Werkzeuge zu erreichen, irrt, betont McKinsey. Die Reihenfolge muss anders lauten: Erst müssen Entscheider und ihre Teams identifizieren, wo Silos bestehen und abgebaut werden sollen. Sie müssen für sich klären, welche Art der Zusammenarbeit sie stattdessen aufbauen wollen. Erst dann kommen die Tools ins Spiel. Hier säßen nicht wenige Entscheider einem Missverständnis auf.
Wer aber nun glaubt, diesen Effekt durch Implementierung der Werkzeuge zu erreichen, irrt, betont McKinsey. Die Reihenfolge muss anders lauten: Erst müssen Entscheider und ihre Teams identifizieren, wo Silos bestehen und abgebaut werden sollen. Sie müssen für sich klären, welche Art der Zusammenarbeit sie stattdessen aufbauen wollen. Erst dann kommen die Tools ins Spiel. Hier säßen nicht wenige Entscheider einem Missverständnis auf.
Trotz der geschilderten Veränderungen: Das Senken von Kommunikationskosten bleibt aus Entscheidersicht eines der Hauptargumente für den Einsatz der Werkzeuge. Das gilt nicht nur für den internen Austausch, sondern auch für den Kontakt zu Kunden und Geschäftspartnern.
McKinsey zählt zu den neuen Collaboration-Technologien: Team Collaboration-Plattformen/Apps sowie gemeinsame Dokumentenbearbeitung und Online Video-Conferencing. Als Beispiel für besonders fortgeschrittene Technologien nennen die Analysten Message-basierte Plattformen aus der Cloud. Unternehmen, die sie einsetzen, sprechen überdurchschnittlich oft von Verbesserungen bei Collaboration und Firmenkultur. Alte Technologien sind E-Mail, Telefon und Texting (Kurznachrichten).
In der aktuellen Umfrage erklärt fast jeder Zweite (45 Prozent), Social Technologies seien „extrem“ oder „sehr“ in den Arbeitsalltag integriert. Vor zwei Jahren war es erst knapp jeder Vierte (24 Prozent). Dienten die Tools zunächst nur der internen Kommunikation, bauen die Unternehmen die Nutzung zunehmend aus.
Einsatzbereiche von Collaboration Tools
Mittlerweile setzen sie die Werkzeuge auch für After-Sales-Services und Kunden-Support ein (49 Prozent), für Produktentwicklung/Forschung und Entwicklung (41 Prozent) sowie im Lieferketten-Management (30 Prozent) und in der Beschaffung (28 Prozent). Weniger stark verbreitet sind sie im Demand Planning (22 Prozent) und Order-to-Cash-Prozess (dreizehn Prozent).
Mittlerweile setzen sie die Werkzeuge auch für After-Sales-Services und Kunden-Support ein (49 Prozent), für Produktentwicklung/Forschung und Entwicklung (41 Prozent) sowie im Lieferketten-Management (30 Prozent) und in der Beschaffung (28 Prozent). Weniger stark verbreitet sind sie im Demand Planning (22 Prozent) und Order-to-Cash-Prozess (dreizehn Prozent).
Chefs bleiben lieber bei der E-Mail
Gleichzeitig räumen viele Führungskräfte ein, selbst noch stark an alten Technologien wie E-Mail und Telefon zu hängen. Fast drei von vier Executives sagen das von sich. Nach Auffassung von McKinsey ist das im Zuge der Digitalisierung nicht mehr zeitgemäß.
Gleichzeitig räumen viele Führungskräfte ein, selbst noch stark an alten Technologien wie E-Mail und Telefon zu hängen. Fast drei von vier Executives sagen das von sich. Nach Auffassung von McKinsey ist das im Zuge der Digitalisierung nicht mehr zeitgemäß.
* Christiane Pütter schreibt für CIO und Computerwoche.
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