Mode-Unternehmen S.Oliver: Mit Squad-Teams auf Digitalkurs

Mit agilen Teams treiben IT-Chef Thomas Herbert und Digitalmanager Marius Strassberger die Digitalisierung beim Modeunternehmen S.Oliver voran. [...]

Am Hauptsitzder S.Oliver Group im unterfränkischen Rottendorf stehen die Zeichen auf Veränderung. „Digitalisierung ist heute ein zentraler Teil der Un­ternehmensstrategie“, sagt Thomas Herbert, Director s.O. Technology und IT-Chef des 1969 gegründeten Unternehmens. Im November 2019 verschlankte der Modekonzern seine Geschäftsführung auf drei Mitglieder. Neben CEO Claus-Dietrich Lahrs bilden nur noch ein COO und der CFO das Topmanagement. Seitdem habe auch der digitale Wandel Fahrt aufgenommen, erinnert sich Herbert. Die Rolle der IT habe sich verändert. So firmiere etwa die einstige IT-Abteilung heute unter s.O. Technology.

Dementsprechend gebe es auch keine klassische IT-, sondern eine Digitalstrategie, betont der Manager. Als Chef von s.O. Technology ist er zugleich „Owner“ der Digitalstrategie. Beim Umsetzen der ambitionierten Vorhaben steht ihm Marius Strassberger zur Seite, der als Head of Digital & Technology Transformation die Digitalstrategie verantwortet. Strassberger ist Absolvent des Leadership Excellence Program (LEP) von CIO Magazin, WHU – Otto Beisheim School of Management und DXC Technology.

Agiles Operating Model

Den Rahmen gibt die 2020 entwickelte Unternehmensstrategie vor. Die S.Oliver Bernd Freier GmbH & Co. KG, so der volle Name, definiert darin die drei Kernwerte Verantwortung, Stärke und Vertrauen. Sie bilden auch die Basis für die daraus abgeleitete Digitalstrategie. „Damit verbunden sind zwei grundlegende Ziele“, erläutert Strassberger. „Wir wollen Mehrwert schaffen, sowohl für Kunden und Partner als auch in der internen Wertschöpfungskette.“

Die Unterfranken haben dafür neun Ziele definiert, die sie über eine ganze Reihe einzelner Initiativen erreichen wollen. Jedem Ziel sind drei Rollen zugeordnet: ein Sponsor, der in der Regel aus dem Topmanagement kommt, ein fachlich verantwortlicher Objective Lead sowie ein Technology Lead. Methodisch steht ein Agile Operating Model dahinter, wie Herbert erläutert. Dazu gehören crossfunktionale „Squad Teams“ mit Business- und IT-Experten. Sie setzen die digitalen Vorhaben um und nutzen dabei agile Methoden wie Scrum, Flight­levels und Kanban. Über Erfolge und Ergebnisse berichten die Teams regelmäßig, beispielsweise in Townhall Meetings oder via Intranet.

Customer Experience im E-Commerce

Eines der neun digitalen Ziele dreht sich um die „Customer Experience im E-Commerce“. Dabei geht es um die Modernisierung der Online-Shops. 25 bis 30 Prozent der Umsätze erwirtschaftet die S.Oliver Group derzeit über E-Commerce-Kanäle, Tendenz steigend. „Digital Customer Experience ist für uns ein zentrales Thema“, sagt Herbert. Zu den Aufgaben gehört es, Endkundendaten aus verschiedenen Quellen zu konsolidieren sowie interne und externe Datenquellen zusammenzuführen. Mit Blick auf künftige Omnichannel-Modelle will das Mode-Unternehmen dabei auch Daten aus dem E-Commerce mit denen aus den Läden zusammenführen.

„Wir wollen ein datengetriebenes Unternehmen werden“, gibt Herbert die Richtung vor. Derzeit sei der Reifegrad noch niedrig. Doch in Zukunft wolle man auch Predictive Analytics und Machine Learning einsetzen, um Muster in den Daten zu erkennen und beispiels­weise den Erfolg von Marketing-Kampagnen genauer messen zu können.

Prozesse standardisieren

Ein anderes strategisches Ziel gilt dem Aufbau eines „Digital Core 2.0“ und dreht sich um die Modernisierung von Kernanwendungen. Herbert geht es dabei nicht nur um technische Aspekte, sondern auch um Prozessverbesserungen. Der IT-Chef nennt das „Detox von Prozessen“. Historisch bedingt gebe es bei der S.Oliver Group zahlreiche unterschiedliche Prozesse, was zu einer hohen Komplexität geführt habe: „Vieles war overengineered. Eine Prozessänderung konnte schon mal 50 Tage in Anspruch nehmen.“ Mit dem neuen System will er eine Standardisierungsrate von 80 Prozent erreichen.

Zu den strategischen Zielen gehört auch ein effizienterer IT-Betrieb. Cloud Computing spielt dabei eine Schlüsselrolle. Bis 2025 will Herbert kein eigenes Rechenzentrum mehr betreiben und fast alle IT-Ressourcen aus der Cloud beziehen: „Wir prüfen schon jetzt bei jeder Anwendung, ob sie in der Cloud betreibbar beziehungsweise ‚cloud ready‘ ist.“ Im Bereich Software as a Service (SaaS) ist S.Oliver schon recht weit. Neben SAP-Systemen sind auch andere cloudbasierte Anwendungen wie Microsoft Office 365 und Salesforce Commerce Cloud im Einsatz. Für Infrastructure as a Service (IaaS) und Platform as a Service (PaaS) setzt der IT-Chef auf eine Multivendor-Strategie. Gesetzt ist dafür bereits Microsoft Azure; künftig sollen auch Amazon Web Services und Google als Provider zum Zug kommen.

Jenseits solcher Ziele beschäftigt sich S.Oliver intensiv mit Talent Management. „Der Markt für IT-Fachkräfte ist sehr angespannt“, sagt Strassberger. Deshalb sei das Thema „Young Talent Management“ ein wichtiger Baustein, um eigene Fachkräfte zu entwickeln. „Viele IT-Spezialisten und Führungskräfte kommen schon jetzt aus den eigenen Reihen“, berichtet er. „Aber wir brauchen auch Impulse und erfahrene Leute von außen.“

Doch wie lassen sich gestandene IT-Profis und junge IT-Talente ins unterfränkische Rottendorf locken? Das Unternehmen setzt dazu verstärkt auf Employer Branding. „Der Standort ist kein limitierender Faktor mehr“, betont Herbert. In vielen Bereichen könnten Angestellte den Arbeitsort frei wählen. Darüber hinaus habe man beispielsweise Netzwerke an Universitäten und mit Alumni aufgebaut, um das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Wichtig sind für den Technikchef auch weiche Themen: „Wir setzen auf Vertrauen, Flexibilität und Geschwindigkeit.“

Lessons Learned

Die veränderten Rollen und Verantwortlichkeiten im agilen Betriebsmodell waren für die Belegschaft etwas völlig Neues, blickt der Manager zurück. „Das war anfangs ein bisschen wie Flöhe hüten.“ Entscheidend für den Erfolg der Digitalstrategie sei es, allen den Nutzen und Mehrwert zu erklären. Besonders engagierte Kolleginnen und Kollegen agierten dabei als Botschafter in den Fachbereichen. Herbert: „Am Ende geht es darum, Transparenz zu schaffen und die Vernetzung im Unternehmen dauerhaft zu stärken.“