In immer mehr Unternehmen entscheidet nicht mehr das angebotene Produkt oder Industriegut allein über den Unternehmenserfolg, sondern in zunehmendem Maß auch die Qualität des Kundenservice. Doch welche Anforderungen muss eine moderne Service-Organisation erfüllen, um den Kundenwünschen optimal zu entsprechen und um gezielt Wertschöpfung im Unternehmen beizutragen? [...]
Service-Organisationen stehen – unabhängig von der Branche, in der sie agieren – vor einer Reihe von Herausforderungen, die mit bisherigen Herangehensweisen nicht zufriedenstellend gelöst werden können. Im Folgenden sind die sieben wesentlichen Handlungsfelder beschrieben, mit denen sich Servicebereiche aktuell beschäftigen oder die sie zukünftig beherrschen müssen:
1) Effiziente Zusammenarbeit
Es geht um die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertschöpfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen. Diese Zusammenarbeit muss in Zukunft in erhöhter Frequenz und Agilität erfolgen. Dazu kommt die zumeist hohe organisatorische Komplexität, da nicht nur 1st-, 2nd- und 3rd-Level-Support, sondern auch Fieldsupport und Spezialisten sowie externe Dienstleister eingebunden und koordiniert werden müssen. Das Ziel sind zufriedene Kunden. Der Service muss schnell und in vereinbarter und hoher Qualität geleistet werden, damit die Customer Experience durchgängig positiv ist…und das ganze natürlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten.
Es geht um die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertschöpfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen. Diese Zusammenarbeit muss in Zukunft in erhöhter Frequenz und Agilität erfolgen. Dazu kommt die zumeist hohe organisatorische Komplexität, da nicht nur 1st-, 2nd- und 3rd-Level-Support, sondern auch Fieldsupport und Spezialisten sowie externe Dienstleister eingebunden und koordiniert werden müssen. Das Ziel sind zufriedene Kunden. Der Service muss schnell und in vereinbarter und hoher Qualität geleistet werden, damit die Customer Experience durchgängig positiv ist…und das ganze natürlich unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten.
In einer Welt, in der die Anforderungen der Kunden steigen, sich ständig verändern und gleichzeitig die Komplexität von Organisationen und Technologien zunimmt, ist effiziente und agile Zusammenarbeit mit allen beteiligten Parteien ein sehr relevantes Erfolgskriterium.
2) Alignment
Unter Alignment ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien zu verstehen (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Das gilt für alle Aktivitäten, aber vor allem auch von Teil- und End-Ergebnissen in der Wertschöpfungskette. Ziel der Bemühungen ist letztlich nicht der saubere Prozess an sich, sondern der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden. Um erfolgreich zu sein, müssen sich Servicebereiche kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen in der Organisation, am Markt und der beteiligten Parteien anpassen. Die Frage, wer liefert welche Ergebnisse und Teilergebnisse, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, muss kontinuierlich abgestimmt und angepasst werden.
Unter Alignment ist in diesem Zusammenhang die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien zu verstehen (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Das gilt für alle Aktivitäten, aber vor allem auch von Teil- und End-Ergebnissen in der Wertschöpfungskette. Ziel der Bemühungen ist letztlich nicht der saubere Prozess an sich, sondern der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden. Um erfolgreich zu sein, müssen sich Servicebereiche kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen in der Organisation, am Markt und der beteiligten Parteien anpassen. Die Frage, wer liefert welche Ergebnisse und Teilergebnisse, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen, muss kontinuierlich abgestimmt und angepasst werden.
3) Proaktiv statt reaktiv
Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgeschäft wird dominiert von ungeplanten Aktivitäten wie Anfragen, Störungen, Issues und Aufträgen, die rasch umgesetzt werden müssen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterstützung braucht. Das heißt, diese Organisationen sind in hohem Maße fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Optimierungen sind unter diesen Rahmenbedingungen sehr schwierig, Steuerung und Kontrolle dementsprechend ebenfalls. Für den künftigen Erfolg dieser Serviceeinheiten ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivität zur Proaktivität kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zurück zu gewinnen.
Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgeschäft wird dominiert von ungeplanten Aktivitäten wie Anfragen, Störungen, Issues und Aufträgen, die rasch umgesetzt werden müssen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterstützung braucht. Das heißt, diese Organisationen sind in hohem Maße fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Optimierungen sind unter diesen Rahmenbedingungen sehr schwierig, Steuerung und Kontrolle dementsprechend ebenfalls. Für den künftigen Erfolg dieser Serviceeinheiten ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivität zur Proaktivität kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zurück zu gewinnen.
4) Der optimale Flow
Daher geht es darum, für alle Aufgaben den optimalen Fluss („Flow“) durch eine Organisation zu definieren. Ein Fluss ohne Unterbrechungen und Rückflüsse. Denn Unterbrechungen und Rückflüsse (z. B. durch unklare Schnittstellen und Kompetenzen) sind verschwendete Zeit und Geld, die sich keine Organisation mehr leisten kann. Der optimale Flow impliziert Flexibilität. Prozesswelten haben in der Regel den Ansatz, dass der Ablauf, sobald er definiert ist, starr und nicht einfach veränderbar ist. Dies funktioniert in den heutigen meist agilen Umfeldern nicht mehr. Der optimale Ablauf ist für die kommenden Jahre nicht festgeschrieben. Der Flow verhält sich eher wie ein Gebirgsfluss: Wasser sucht sich immer den schnellsten und effizientesten Weg ins Tal. Verändert sich das Flussbett, z. B. durch einen heruntergefallenen Felsen, verändert sich auch der optimale Weg. Service-Organisationen müssen also für alle Aktivitäten, Prozesse, Störungen oder Aufträge ihren optimalen Ablauf finden und definieren. Dieser Flow ist insofern flexibel, dass regelmäßig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen geändert haben und ob Anpassungen am Ablauf notwendig sind. Dafür muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass Rückflüsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abläufe (gerade für alle Routinetätigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden.
Daher geht es darum, für alle Aufgaben den optimalen Fluss („Flow“) durch eine Organisation zu definieren. Ein Fluss ohne Unterbrechungen und Rückflüsse. Denn Unterbrechungen und Rückflüsse (z. B. durch unklare Schnittstellen und Kompetenzen) sind verschwendete Zeit und Geld, die sich keine Organisation mehr leisten kann. Der optimale Flow impliziert Flexibilität. Prozesswelten haben in der Regel den Ansatz, dass der Ablauf, sobald er definiert ist, starr und nicht einfach veränderbar ist. Dies funktioniert in den heutigen meist agilen Umfeldern nicht mehr. Der optimale Ablauf ist für die kommenden Jahre nicht festgeschrieben. Der Flow verhält sich eher wie ein Gebirgsfluss: Wasser sucht sich immer den schnellsten und effizientesten Weg ins Tal. Verändert sich das Flussbett, z. B. durch einen heruntergefallenen Felsen, verändert sich auch der optimale Weg. Service-Organisationen müssen also für alle Aktivitäten, Prozesse, Störungen oder Aufträge ihren optimalen Ablauf finden und definieren. Dieser Flow ist insofern flexibel, dass regelmäßig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen geändert haben und ob Anpassungen am Ablauf notwendig sind. Dafür muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass Rückflüsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abläufe (gerade für alle Routinetätigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden.
5) Auflösung von Hierarchien und Silos
Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. In funktionalen Silos zu agieren funktioniert heute nicht mehr. Der optimale Flow wird entlang der Wertschöpfung in Matrix-Organisationen abgebildet. Dadurch verändert sich die Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit. Es wird zunehmend projekt- und prozessbezogen gearbeitet – stark abteilungs- und organisationsübergreifend. Das führt dazu, dass sich die Ausprägung der Führungskräfte von Fachexperten hin zu Koordinatoren und Mentoren ändern. Ihre primäre Aufgabe ist es, zukünftig den Fluss zwischen allen beteiligten Personen und Parteien aufrecht zu erhalten, in dem sie ständig für optimale Rahmenbedingungen sorgen.
Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. In funktionalen Silos zu agieren funktioniert heute nicht mehr. Der optimale Flow wird entlang der Wertschöpfung in Matrix-Organisationen abgebildet. Dadurch verändert sich die Kultur der Kommunikation und Zusammenarbeit. Es wird zunehmend projekt- und prozessbezogen gearbeitet – stark abteilungs- und organisationsübergreifend. Das führt dazu, dass sich die Ausprägung der Führungskräfte von Fachexperten hin zu Koordinatoren und Mentoren ändern. Ihre primäre Aufgabe ist es, zukünftig den Fluss zwischen allen beteiligten Personen und Parteien aufrecht zu erhalten, in dem sie ständig für optimale Rahmenbedingungen sorgen.
6) Visualisierung und volle Transparenz der Aufgaben
Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teil-Ergebnisse bis wann erreicht sein müssen und welche Tätigkeiten von wem dafür erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertschöpfung, die sie im Unternehmen beiträgt, überhaupt erst nachweisen. Rasch entwickeln sich davon ausgehend selbststeuernde Teams und selbstlernende Organisationen. Durch Visualisierung wird Überblick erreicht. Volle Transparenz und Visualisierung ist zukünftig für Service-Organisationen unverzichtbar, um wie beschrieben agieren zu können und gleichzeitig jederzeit aussagekräftig zu sein, wie ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg aussieht.
Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teil-Ergebnisse bis wann erreicht sein müssen und welche Tätigkeiten von wem dafür erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertschöpfung, die sie im Unternehmen beiträgt, überhaupt erst nachweisen. Rasch entwickeln sich davon ausgehend selbststeuernde Teams und selbstlernende Organisationen. Durch Visualisierung wird Überblick erreicht. Volle Transparenz und Visualisierung ist zukünftig für Service-Organisationen unverzichtbar, um wie beschrieben agieren zu können und gleichzeitig jederzeit aussagekräftig zu sein, wie ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg aussieht.
7) Mehr Agilität
Zusammenfassend kann man sagen, dass mehr Beweglichkeit (Agilität) die Schlüsselkompetenz für den zukünftigen Erfolg von jeglichen Service-Organisationen darstellt. Um dies leisten zu können, müssen die oben beschriebenen Herausforderungen ganzheitlich bewältigt werden. Es gilt eine Service-Kultur zu etablieren, die kontinuierliche Veränderung als normal versteht und organisatorische Fähigkeiten etabliert hat, die der Organisation Raum lässt, sich kontinuierlich an agile Rahmenbedingungen anzupassen. Wichtig dafür ist, Routinetätigkeiten in saubere Abläufe zu gießen und gleichzeitig so viel Aufwand wie möglich in Businessprojekte, in added value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgeschäfts werden Kapazitäten frei, die für den Aufbau der notwendigen Agilität benötigt werden. Ein Ersticken in Routinetätigkeiten wird verhindert.
Zusammenfassend kann man sagen, dass mehr Beweglichkeit (Agilität) die Schlüsselkompetenz für den zukünftigen Erfolg von jeglichen Service-Organisationen darstellt. Um dies leisten zu können, müssen die oben beschriebenen Herausforderungen ganzheitlich bewältigt werden. Es gilt eine Service-Kultur zu etablieren, die kontinuierliche Veränderung als normal versteht und organisatorische Fähigkeiten etabliert hat, die der Organisation Raum lässt, sich kontinuierlich an agile Rahmenbedingungen anzupassen. Wichtig dafür ist, Routinetätigkeiten in saubere Abläufe zu gießen und gleichzeitig so viel Aufwand wie möglich in Businessprojekte, in added value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgeschäfts werden Kapazitäten frei, die für den Aufbau der notwendigen Agilität benötigt werden. Ein Ersticken in Routinetätigkeiten wird verhindert.
Diese Herausforderungen werden durch drei grundlegende Entwicklungen bzw. Trends zusätzlich befeuert, die aktuell de facto alle Serviceorganisationen in jeder denkbaren Branche treffen:
a) Shared Service Center
Services, die für viele Kunden bzw. Organisationen erbracht werden, werden häufig als Shared-Service-Center aufgebaut. Beispiel: HR-Leistungen werden zentral aus einem Shared-Service-Center mit transparenter Leistungsverrechnung für das gesamte Unternehmen erbracht. Auch Kundendienst-Organisationen werden immer häufiger zu Shared-Service-Center zusammengefasst, um unterschiedliche Kunden (interne und/oder externe) möglichst effizient mit standardisierten Dienstleistungen bedienen zu können.
Services, die für viele Kunden bzw. Organisationen erbracht werden, werden häufig als Shared-Service-Center aufgebaut. Beispiel: HR-Leistungen werden zentral aus einem Shared-Service-Center mit transparenter Leistungsverrechnung für das gesamte Unternehmen erbracht. Auch Kundendienst-Organisationen werden immer häufiger zu Shared-Service-Center zusammengefasst, um unterschiedliche Kunden (interne und/oder externe) möglichst effizient mit standardisierten Dienstleistungen bedienen zu können.
b) Service Management als Geschäftsmodell
Service Management wird immer mehr zum Geschäftsmodell. Es werden gezielt Umsätze mit Serviceleistungen generiert. Diese Service-Umsätze gewinnen mehr und mehr für die Unternehmen an Bedeutung. Dies gilt gerade für Branchen, in denen z. B. die Marge für vergleichbare Produkte sinkt oder die in einem starken Wettbewerb stehen. Hier wird der herausragende Service zum Alleinstellungsmerkmal und Wirtschaftsfaktor.
Service Management wird immer mehr zum Geschäftsmodell. Es werden gezielt Umsätze mit Serviceleistungen generiert. Diese Service-Umsätze gewinnen mehr und mehr für die Unternehmen an Bedeutung. Dies gilt gerade für Branchen, in denen z. B. die Marge für vergleichbare Produkte sinkt oder die in einem starken Wettbewerb stehen. Hier wird der herausragende Service zum Alleinstellungsmerkmal und Wirtschaftsfaktor.
c) Unumkehrbare Themen wie Industrialisierung 4.0, Internet of Things, Digitale Transformation
Diese Entwicklungen führen dazu, dass IT-Services und Produktions- und Supportservices immer mehr miteinander verschmelzen. Früher war etwa ein Auto ein autarkes Element, heute ein komplex vernetztes digitales System. Gabelstapler fahren komplett autonom. Heizungen sind smart und über das Internet steuerbar. Es gibt kaum noch ein Produkt ohne digitale und vernetzte Elemente. Das hat große Auswirkungen auf die Servicearbeit, denn die Art und Weise der Service-Erbringung ändert sich radikal und rasend schnell.
Enterprise Service Management mit ITIL als Antwort
Der Begriff Enterprise Service Management kommt ursprünglich aus der IT, birgt aber für alle Branchen enorme Möglichkeiten der Standardisierung und Professionalisierung von Service- und Support-Aktivitäten durch die Anwendung von Best Practices nach ITIL. Man versteht darunter die Subsumierung aller Aktivitäten des Service Management, angewendet in jeglicher Serviceorganisation. Betrachtet man einen Service als eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird, dann bietet das Enterprise Service Management basierend auf ITIL eine Reihe spezialisierter organisatorischer Fähigkeiten zur Generierung genau dieses Kundenmehrwerts.
Der Begriff Enterprise Service Management kommt ursprünglich aus der IT, birgt aber für alle Branchen enorme Möglichkeiten der Standardisierung und Professionalisierung von Service- und Support-Aktivitäten durch die Anwendung von Best Practices nach ITIL. Man versteht darunter die Subsumierung aller Aktivitäten des Service Management, angewendet in jeglicher Serviceorganisation. Betrachtet man einen Service als eine Möglichkeit, einen Mehrwert für Kunden zu erbringen, indem das Erreichen der von den Kunden angestrebten Ergebnisse erleichtert oder gefördert wird, dann bietet das Enterprise Service Management basierend auf ITIL eine Reihe spezialisierter organisatorischer Fähigkeiten zur Generierung genau dieses Kundenmehrwerts.
Warum Service Management mit ITIL im Kundenservice funktioniert:
- ITIL ist eine herstellerunabhängige Sammlung von Best Practice für die optimale Definition und Lieferung von Kundendienstleistungen.
- Service Management mit ITIL® ist erprobt. Service-Organisationen aus aller Welt haben bereits demonstriert, dass sie ihre Ausrichtung gemäß ITIL erfolgreich vornehmen konnten.
- ITIL ist flexibel, agil und skalierbar für sämtliche Organisationsgrößen und Arten von Service-Organisationen.
- Der Fokus liegt auf der Verbesserung der Kundenbeziehungen und -zufriedenheit durch die klare Definition der Service-Qualität und der Verbesserung der Betriebsstabilität sowie Qualität der gelieferten Services.
- Übernimmt man anerkannte und bewährte Ansätze und richtet diese auf die unternehmensspezifischen Belange aus, so können Service-Provider ihre Service-Abläufe schnell vereinfachen und standardisieren. Somit einfacher und konstanter liefern sowie betreiben und die mit den Kunden vereinbarte Servicequalität einhalten. Supportteams können die Services schneller wiederherstellen und damit die Downtime reduzieren.
- ITIL fördert den Wandel von reaktiv ausgerichteten Organisationen hin zu agilen und proaktiv agierenden Serviceprovidern.
In der praktischen Umsetzung müssen die ITIL-Ansätze an die individuellen Anforderungen und die anwendende Organisation angepasst werden. Buchtreue ist kein Qualitätskriterium und nichts muss repariert werden, was nicht kaputt ist. Abschließend wird das individuelle, daraus resultierende System in einem professionellen Tool abgebildet, das die notwendige Automatisierung und Geschwindigkeit erst ermöglicht, um die gewünschte Agilität zu erreichen.
Voraussetzungen für ein passendes Tool
Der Service-Gedanke wird in vielen Unternehmen bereits in verschiedensten Bereichen realisiert. Stets geht es darum, Geschäftsprozesse zu optimieren, zu automatisieren und zu unterstützen. Passiert das toolgestützt, sollte dieses zumindest diesen Anforderungen entsprechen:
Der Service-Gedanke wird in vielen Unternehmen bereits in verschiedensten Bereichen realisiert. Stets geht es darum, Geschäftsprozesse zu optimieren, zu automatisieren und zu unterstützen. Passiert das toolgestützt, sollte dieses zumindest diesen Anforderungen entsprechen:
- Voll integriertes Service Management – beyond IT.
- Flexibel anpassbar, idealerweise mit Workflows.
- Flexible Deployment-Modelle: Cloud, On-Premises, Hybrid.
- Nutzbar mit jedem Browser, jedem Device-Typ, nativen Apps.
- Für Anwender intuitiv einsetzbar.
Sind die Prozesse im Unternehmen sauber definiert, wird in Kombination mit einem entsprechenden Tool eine trag- und zukunftsfähige Lösung für ein erfolgreiches Service-Management implementiert werden.
*Oliver Bendig ist CEO von Matrix42, Markus Bause ist Geschäftsführer von SERVIER.
*Oliver Bendig ist CEO von Matrix42, Markus Bause ist Geschäftsführer von SERVIER.
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