In einem erfolgreichen Transformationsprojekt sollten alle Stakeholder auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Darauf kommt es an. [...]
Laut einer aktuellen Untersuchung der Boston Consulting Group (BCG) bleiben 70 Prozent aller digitalen Transformationsbemühungen hinter ihren Zielen zurück. In Deutschland sollen sogar 80 Prozent aller Digitalisierungsprojekte entweder die Pilotphase nicht überstehen oder nach Abschluss als „nicht erfolgreich“ eingestuft werden.
Dass diese Fehlschläge tiefgreifende Folgen haben, versteht sich von selbst. Bleibt es kurzfristig vielleicht bei nicht realisierten Effizienzgewinnen oder einer schlechten User Experience, resultieren daraus auf längere Sicht fast zwangsläufig niedrige Kundengewinnungsraten und aus der Zeit gefallene Geschäftsmodelle.
Einbindung aller Stakeholder und klare Zielsetzung
Der 1994 erstmals publizierte und seitdem immer wieder aktualisierte CHAOS report beschäftigt sich mit den Gründen für den Erfolg und das Scheitern in IT-Projekten. Dabei unterstreicht er regelmäßig das Paradigma moderner Projektmanagementsysteme, dass alle Stakeholder in das Projekt eingebunden werden und zusammenarbeiten müssen. Als Hauptpunkte, die zum Scheitern von Projekten führen, nannten die Studienteilnehmer beispielsweise schon bei der ersten Veröffentlichung an erster Stelle die fehlende Zuarbeit durch Benutzer, gefolgt von unvollständigen bzw. unklaren Anforderungen sowie häufigen Anforderungsänderungen. Die festgestellten Hauptfaktoren für Erfolge hingegen waren die Einbindung der Endnutzer, Unterstützung durch das Top-Management und klare Anforderungen.
An den Bedingungen für erfolgreiche Transformationsprojekte hat sich bis heute wenig geändert. Die Studie „Digital Transformation Investment in 2020 and Beyond: The Undeniable People Factor“ etwa, für die weltweit über 3.000 Entscheider (498 davon aus Deutschland) befragt wurden, nennt als wichtigste Voraussetzungen an erster Stelle eine klare Zielsetzung, gefolgt vom Finden einer passenden Lösung sowie Zustimmung und Support aus verschiedenen Unternehmensbereichen.
„Die Technologie ist wichtig, aber die menschliche Dimension (…) ist in der Regel der entscheidende Faktor“, lautet dementsprechend auch das Fazit der Autoren der eingangs erwähnten BCG-Untersuchung. Doch wie lässt sich sicherstellen, dass alle Stakeholder das gleiche Ziel haben und an einem Strang ziehen?
Stakeholder Projektmanagement
Die Grundbedingung dafür, dass alle Projektbeteiligten auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können, ist, dass sie das gleiche Verständnis davon haben, wo die Reise hingehen soll. Dies ist leichter gesagt als getan, da sich insbesondere die abteilungsübergreifende Kommunikation und Silodenken oft als Hindernisse erweisen. Selbst wenn ein Anwendungsfall gefunden ist und die gewünschten Ergebnisse gemäß der bekannten SMART-Formel spezifisch, messbar, akzeptiert, relevant und terminiert schriftlich fixiert werden, bleibt die Frage, wie dieses Ziel bestmöglich erreicht werden kann.
Tauschen sich zum Beispiel die Vertreter einer Geschäftsabteilung und der IT zu diesem Thema verbal aus, bleibt zwangsläufig viel Interpretationsspielraum. Zahllose kommunikationspsychologische und sprachtheoretische Analysen zeigen eindrucksvoll, dass Sender und Empfänger gar nicht anders können, als das Besprochene aus ihrer jeweils eigenen Perspektive zu interpretieren. Schon bei vermeintlich einfachsten Inhalten kann es darum zu erheblichen Missverständnissen kommen. Dass dieses Risiko bei der Kommunikation hinsichtlich des gewünschten Endergebnisses bei einer komplexen Softwarelösung erheblich steigt, versteht sich von selbst.
Hinzu kommt: Abläufe, Strukturen und Routinen von Geschäfts- und IT-Abteilungen unterscheiden sich häufig grundlegend voneinander. Dies kann dazu führen, dass zwar über dasselbe Thema gesprochen wird, die verschiedenen Perspektiven aber zu Widersprüchen im Projekt führen. So fehlt in Business-Units beispielsweise oftmals das Verständnis für technische Herausforderungen und es wird vor allem der Mehrwert für die Endnutzer bzw. Kunden beachtet. IT-Abteilungen hingegen legen den Schwerpunkt häufig zu stark allein auf das Anwendungspotenzial neuer Technologien, was schnell zu unnötig komplizierten Lösungen mit einer schlechten Nutzererfahrung führt.
Nicht umsonst weist etwa Robert C. Martin, der unter anderem für seine Mitarbeit am „Manifesto for Agile Software Development“ bekannt ist, darauf hin, dass die Hauptaufgabe eines Entwicklers das Verstehen eines Problems ist, nicht das Schreiben von Code. Letztlich könne ein Entwickler nur dann sinnvoll arbeiten, wenn er über intime Kenntnis der Domäne verfügt, in der seine Software zum Einsatz kommen soll, so Martin.
Digital Excellence Sprint – Kompass zum Ziel
Um zu erreichen, dass alle Beteiligten das Ziel kennen und gemeinsam darauf hinarbeiten, muss die Kommunikation zwischen Geschäftsabteilungen und IT-Units perfekt sein. Ausgehend von der Erfahrung aus zahlreichen erfolgreichen IT-Projekten, gelingt dies am einfachsten mit einem Machbarkeitsnachweis oder „Proof of Concept“ (POC), der in einem Digital Excellence Sprint direkt zu Beginn des Projekts umgesetzt wird. Dabei liegt der Fokus auf zwei Aspekten, die für jedes Digitalisierungsprojekt von zentraler Bedeutung sind:
- Wie lassen sich Herausforderungen überwinden, die mit der bereits im Unternehmen vorhandenen IT-Infrastruktur einhergehen?
- Wie lässt sich der Nutzen der neuen Lösung für Kunden, Mitarbeiter und die gesamte Organisation maximieren?
Unterm Strich bringt der Digital Excellence Sprint vier entscheidende Vorteile mit sich:
- Durchführbarkeit: Durch die Integration eines Prototyps in die bestehende IT-Architektur fallen Herausforderungen etwa durch Legacy-IT frühzeitig auf und können von vornherein berücksichtigt werden.
- Akzeptanz: Je früher alle wichtigen Stakeholder ins Projekt eingebunden sind, desto eher können sie ihre eigenen Vorstellungen einbringen. Das steigert die Identifikation mit dem Projektziel.
- Kommunikation: Mit POCs lassen sich lange und von Theorie geprägte Abstimmungen über unterschiedliche Anforderungen abkürzen, Änderungswünsche einfacher beschreiben und technische Konsequenzen direkt ausprobieren.
- Kosten: Die Arbeit mit einem POC ist nicht zwingend auf die Vermeidung von Fehlern oder Unstimmigkeiten ausgerichtet – aber falls sie im Projekt lauern, fallen sie in der Regel deutlich früher auf und lassen sich deshalb weitaus kostengünstiger eliminieren. Negatives Feedback kann so sogar eine wertvolle Bereicherung sein.
Komplexität minimieren
Digitalisierungsprojekte sind alleine in PowerPoint-Folien und Excel-Listen nicht greifbar, dafür sind sie heutzutage meist viel zu komplex. Ein Prototyp reduziert die Komplexität für sämtliche Stakeholder, indem er es ihnen ermöglicht, die Software zu ertasten, zu „fühlen“ und damit zu verstehen.
Aufbauend auf das bekannte Sprichwort „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte“, das treffend zum Ausdruck bringt, dass sich komplizierte Sachverhalte mit einem Foto oder einer Grafik oft deutlich einfacher erklären lassen als mit einem umfangreichen Text, gilt bei der Entwicklung von Lösungen: „Ein Prototyp sagt mehr als tausend Bilder“.
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