Neben Kobold-Staubsaugern und dem Thermomix ist der Direktvertrieb das Erfolgsgeheimnis von Vorwerk. CIO Axel Scarponi arbeitet an dessen Digitalisierung. [...]
Vorwerk ist wohl der Prototyp des deutschen Familienunternehmens – aber längst auch ein diversifizierter internationaler Konzern mit einem Jahresumsatz von über drei Milliarden Euro. Die beiden wichtigsten Produktlinien der 1883 in Wuppertal gegründeten Firma sind die Staubsauger der Kobold-Reihe und der Thermomix, ein Internet-fähiges Multitalent für die Küche, das mit seinen zwölf Funktionen leckere Gerichte schnell und einfach zubereitet.
CIO von Vorwerk ist Axel Scarponi, der 2013 die Nachfolge von Stefanie Kemp antrat – sie ist heute die Chefin von Oracle in Deutschland. Scarponi ist kein unbeschriebenes Blatt, er hat Stationen in großen Konzernen hinter sich, darunter Ford, Lidl und Daimler. Vorwerk ist das erste Familienunternehmen, für das er arbeitet – ein Betrieb mit durchaus eigenen Gesetzen, wie er feststellt. Schnell hat Scarponi gelernt, dass für Vorwerk vor allem der Vertriebsweg eine entscheidende Rolle spielt: Es ist der Direktvertrieb, dem das Unternehmen so ziemlich alles verdankt. „Hier liegt unsere DNA“, stellt der CIO klar. Die Art und Weise, wie verkauft werde, sei ein Alleinstellungsmerkmal.
Digitalisierung des Vertriebs Kernaufgabe der IT
Wer das weiß, kann erahnen, wie wichtig und diffizil die Digitalisierung dieses Direktvertriebs ist. Deshalb haben Scarponi und sein Team diese Aufgabe in den Mittelpunkt ihrer Arbeit gestellt. Die Anforderungen sind hoch, denn der Direktvertrieb sehe in jedem Land etwas anders aus, sagt Scarponi. In manchen Regionen gebe es über Jahre gewachsene, teils heterogene Verkaufsstrukturen, die sich für den Konzern aber über die Jahre hinweg als Geschäftsvorteil herausgestellt hätten, die aber in der IT Herausforderungen schüfen.
Neben einer auf SAP R/3 basierenden, zentral gesteuerten Systemlandschaft werden in einigen Ländern teils heute noch lokale Systeme – darunter lokale AS/400-Systeme – eingesetzt. Lösungen also, die den heutigen Standards nicht mehr entsprechen. „Neue digitale Produkte, ein intelligenter Umgang mit Daten, aber auch Cloud Computing, hohe Security-Standards und manche Trendthemen lassen sich in einer solchen Umgebung nicht abbilden“, sagt der CIO.
Was ist nun das Besondere am Vorwerk-Vertrieb? Gehen die Berater noch immer von Haustür zu Haustür, um Staubsauger zu verkaufen? „Es gibt nur noch ein Land, in dem der klassische Door-to-Door-Vertrieb läuft, und das ist Italien“, sagt Scarponi. Das gelte auch nur für den Verkauf der Kobold-Sauger. Weltweit sind für Vorwerk rund 577.000 selbstständige Berater im Einsatz.
Kunden werden zu Vertriebsmitarbeitern
Während die Staubsauger seit vielen Jahrzehnten eher von oft Vollzeit tätigen männlichen Beratern verkauft werden, funktioniert der Thermomix-Vertrieb anders und zudem von Land zu Land unterschiedlich. Generell sind es eher Frauen, die als begeisterte Kunden das Gerät weiterempfehlen und vertreiben, um etwas nebenbei dazuzuverdienen.
„Viele haben Spaß daran, hier entstehen echte Communities aus Kunden, Beratern und unseren Angestellten“, sagt Scarponi. „Das ist wie in einer Familie. Die machen Partys, kochen zusammen, tauschen Rezepte aus. Dieser emotionale Teil des Geschäfts wird zunehmend digital unterstützt mit Lösungen, Algorithmen etc.“ Hinzu kommt: In vollkommen neuen Vertriebsregionen solche Communities aufzubauen und organisch zu wachsen, brauche Zeit. „Wir wollen diesen Prozess durch neue Technologien beschleunigen, um unsere Zukunftsmärkte China und die USA schneller zu erobern.“
Neben dem Direktvertrieb als Kern des Geschäfts setzt das Wuppertaler Familienunternehmen ergänzend auf zwei weitere Kanäle: eigene E-Shops sowie Ladenlokale in bevorzugter Innenstadtlage. Dabei stehen Berater im Mittelpunkt der Aktivitäten und dienen dem Kunden als zentrale Anlaufstellen. Seit Mai gibt es für deutsche Kunden auch digitale Plattformen für Thermomix-Beraterinnen. Über diese können Kunden eine Produktvorführung buchen, aber auch direkt digital bestellen, ohne vorab an einer Vorführung teilgenommen zu haben. Jeder Kunde, der digital bestellt, bekommt einen kostenfreien Willkommens-Service angeboten: eine persönliche, individuell zugeschnittene Produktvorführung nach dem Kauf in den eigenen vier Wänden.
„Es bleibt ein Direktvertrieb, aber ein modernisierter“ sagt Scarponi. Vorwerk wende sich einem Web-unterstützten Vertrieb zu, bei dem potenzielle Kunden über ein perfektioniertes Lead Management angesprochen werden können. „Wir adressieren Kunden, die unsere Webseiten besucht haben, im Shop waren oder über einen bestimmten Referrer zu uns gekommen sind, und kontaktieren sie dann“, führt der CIO aus.
Landesorganisationen weitgehend eigenständig
Der starke Fokus auf den Vertrieb, der landesspezifische Gegebenheiten berücksichtigt, hat auch zu weitgehend eigenständigen Landesorganisationen geführt, mit eigenem Management, das Aufgaben wie Logistik, Human Resources, IT und vor allem Vertrieb und Support vor Ort nach den jeweiligen Marktbedürfnissen steuert. Übergeordnet gibt es weltweit zuständige Prozessverantwortliche, die dafür sorgen, dass lokale Ausprägungen im Rahmen der Standards bleiben.
Vorwerk-Berater in aller Welt erwarten IT-Unterstützung in dreierlei Hinsicht:
- im E-Commerce,
- bei der Digitalisierung des Vertriebs-Managements und
- in der Abwicklung von Incentivierung und Kommissionierung.
Diese Herausforderungen haben Scarponi und sein Team vor etwa fünf Jahren mit einigen Grundsatzüberlegungen adressiert. Es ging um Fragen wie Make or Buy oder die Wahl einer Single- oder einer Multivendor-Strategie. Das Unternehmen entschied sich für eine strategische Partnerschaft mit dem langjährigen Haus- und Hoflieferanten SAP. Ein Grund dafür war, dass SAP damals verschiedene Lösungen zugekauft hatte, die den Vorwerk-Verantwortlichen interessant erschienen.
SAP liefert die Grundausstattung
So war SAPs Übernahme des US-Unternehmens CallidusCloud für die Rheinländer wichtig, brachte sie doch eine moderne Cloud-basierte Vertriebs-Management-Lösung in das SAP-Portfolio, die Vorwerk heute in eigener Regie als „Direct Sales Professional“ (DS Pro) weiterentwickelt. Die Wuppertaler nutzen außerdem die E-Commerce-Software Hybris, ebenfalls von SAP, und eine App, das „Advisor Portal“, mit der die Vertriebler ihr Tagesgeschäft digital abwickeln können. Zugrunde liegt dieser Architektur die an die eigenen Bedürfnisse angepasste SAP -Cloud-Plattform.
Den Umstieg auf S/4Hana hat Vorwerk ebenfalls eingeleitet, rechnet dafür aber mit mindestens fünf weiteren Jahren: Die Holding-Gesellschaft in der Schweiz, die alle Vertriebseinheiten für Thermomix und Kobold weltweit steuert, arbeitet seit letztem Jahr mit der neuen SAP-Version, Deutschland und andere Länder sollen folgen. „Die Herausforderung liegt auch hier im Vertrieb, wir müssen das richtige Maß an Template definieren, da wir hier landesspezifisch aufgestellt sind“, sagt Scarponi.
Aus IT-Sicht sei es wünschenswert, möglichst viele Aufgaben mit dieser Plattform abzudecken. Das sei in Bereichen wie Logistik, Accounting und Controlling auch machbar, aber „ein Order-to-Cash-Prozess ist in Spanien eben anders definiert als in Deutschland“. Man setze hier die Process-Mining-Tools von Celonis ein, um die zu überführenden Prozesse besser zu verstehen.
Generell unterscheidet Vorwerk heute zwischen der „Commodity-IT“, in der die eigene Fertigungstiefe niedrig sein soll, und der „differenzierenden geschäftskritischen IT“. Für die Standardaufgaben etwa in Logistik, Produktion und ERP gibt die IT-Organisation die Architektur vor und steuert die Supplier, die entsprechende Anpassungen vornehmen. „Da, wo wir Wettbewerbsvorteile sehen, wo wir wirklich anders sind als die Konkurrenz, da bauen wir unsere eigenen Lösungen, basierend auf SAP-Plattformen“, sagt der IT-Chef.
In Madrid entsteht ein Nearshore-Center
Scarponis Kollege Heiko Schandua, weltweit verantwortlich für IT Application Management und Enterprise Architecture, ist derzeit gemeinsam mit dem IT-Dienstleister und Joint-Venture-Partner Cognizant damit befasst, in Madrid ein Nearshore-Entwicklungszentrum mit mehr als 100 Developern aufzubauen. Dort sollen individuelle Systeme zur Unterstützung der vertrieblich relevanten Bereiche entwickelt werden.
„Wir sind noch in der Übergangsphase“, sagt Schandua, „für uns bedeutet es einen Mindshift, die wichtigste Software vollständig selbst zu entwickeln. Der Aufbau in Madrid wird etwa zwei bis drei Jahre brauchen. Besonders wichtig für uns ist das richtige Fachpersonal, wir setzen auf Experten aus unterschiedlichen Bereichen.“ Derzeit seien noch einige wichtige Aufgaben an Partner aus dem Systemintegration-Umfeld und sonstigen Dritten ausgelagert. Sie sollen später im Nearshore-Center zusammengezogen werden.
„Für uns ist das ein großer Change, aber auch eine Herausforderung“, sagt Schandua. Wie so viele andere Unternehmen findet Vorwerk in Deutschland nicht genügend gute Entwickler. Außerdem sei Madrid als Standort international durchaus zentral gelegen und es fänden sich dort auch die so begehrten SAP-Skills, die osteuropäische Nearshore-Regionen meistens nicht aufbieten könnten.
Scarponi betont, wie wichtig bei diesem Vorhaben die Partnerschaft mit dem IT-Dienstleister sei: „Wir arbeiten eng mit Cognizant zusammen, wenn es um Themen wie Infrastruktur und Bürogebäude in Madrid geht.“ Der IT-Dienstleister helfe, die neuen Mitarbeiter anzuheuern und zu testen.
Individuelle Apps für Vertriebler in den Ländern
In der spanischen Metropole sollen künftig mehr als 100 Entwickler Individualsoftware für den Vorwerk-Direktvertreib entwickeln. „Wir setzen dabei auf individuelle Apps, die unsere Berater in den Ländern nutzen können, um Aufträge zu erfassen, Leads nachzuverfolgen und die Incentivierung ihres Vertriebs zu verwalten“, erklärt Schandua. Man gehe davon aus, diese Software ständig weiterentwickeln zu müssen, um Marktveränderungen berücksichtigen und die Konkurrenzfähigkeit erhalten zu können.
Warum dieser Aufwand? Gibt der IT-Markt keine vernünftige Standardsoftware für den Direktvertrieb her? Scarponi spricht von einer Nische, für die es einige Kleinanbieter gebe, die aber kein globales Operating Model auf die Beine stellen könnten. Es fehle dann oft am Support. „Wenn Sie ein Ticket in China stellen, dann sind kleinere Anbieter aus den USA meist nicht in der Lage, schnell genug auf die Kundenanforderung einzugehen.“
Und weil sich Vorwerk schon lange in einer SAP-Welt bewege und teure Inkompatibilitäten vermeiden wolle, „haben wir gesagt: Lasst uns ein SAP-Produkt nehmen mit einem garantierten Supportmodell dahinter, das uns die Integration in die restliche Applikationslandschaft ermöglicht. Die Spezifika, die wir benötigen, bauen wir selbst ein“, erklärt Schandua.
Das Team sieht bereits erste Erfolge. Am Anfang gab es einige Herausforderungen in der individuellen Anpassung. Inzwischen werde den Entwicklern vor allem die Anfang 2020 ins Portfolio aufgenommene Lösung Direct Sales Pro aus den Händen gerissen. „Manche Vorhaben müssen wir zunächst ablehnen, weil wir nicht genügend Kapazitäten für eine sofortige Einführung haben“, so Scarponi. In Taiwan, Großbritannien, Portugal und Spanien sei die Vertriebssoftware mittlerweile ausgerollt, in Deutschland gehe es jetzt los. „Wir haben Anfragen aus zehn weiteren Ländern“, freut sich der CIO.
Vertriebsprozesse lassen sich nur begrenzt standardisieren
Wie geht die Vorwerk-IT mit den unterschiedlichen Vertriebsschwerpunkten und-prozessen in den Ländern um? „Anfänglich haben wir gesagt, wir erstellen ein Prozessmodell und das wird dann auf alle Länder übertragen“, führt Scarponi aus. Doch dann habe sich gezeigt, dass sich im Vertrieb Prozesse nur begrenzt standardisieren ließen.
Die Entscheidung für SAP und die HANA-Plattform sei auch aus ökonomischen Gründen gefallen: Das Lizenzmodell sei attraktiv gewesen, außerdem investiere Vorwerk traditionell eher zurückhaltend in IT, mit 175 Mitarbeitern seien die Ressourcen vergleichsweise begrenzt. Man gehe daher lieber den Weg, Produkte von wenigen Anbietern möglichst breit zu nutzen, um Skaleneffekte zu erzielen.
„Wir sind mit unseren IT-Aktivitäten erfolgreich, weil wir uns entschieden haben, auf einen einzigen Software-Stack zu setzen. Unterm Strich, würde ich sagen, überwiegen die Vorteile gegenüber einer Best-of-Breed-Strategie“, sagt der CIO. „Sicher setzen wir auch hin und wieder andere Produkte ein, aber am Ende nutzen wir einen Stack von 30 verschiedenen SAP-Produkten besonders intensiv. Er ist harmonisch und lässt sich einfach managen.“
Sicherer IT-Betrieb, aber Mut zu Veränderungen
Für die globale Infrastruktur ist bei Vorwerk Eric Putschzuständig. Auch er weiß um die Bedeutung der SAP-basierenden Vertriebslösungen und verfolgt eine Infrastrukturstrategie, die diese unterstützt. „Als ich die Aufgabe vor zwei Jahren übernommen habe, war unsere IT klassisch geprägt. Wir hatten mit Cognizant einen Managed-Service-Provider für Endgeräte und Rechenzentren, alles eher statisch ausgelegt, mit dem Ziel, immer das Gleiche abzuspielen. Kernziel war operative Stabilität, also laufende Systeme möglichst wenig ändern. Kosten und Sicherheit standen im Vordergrund“, berichtet Putsch.
Dann sei durch die Veränderungen an den Frontends vieles in Bewegung geraten, das Thema Cloud wurde wichtiger. „Eine meiner Kernaufgaben ist es, den Fachbereich in eine neue Phase zu überführen, also die eigenen Tugenden – einen sicheren und effizienten Betrieb – beizubehalten, dabei aber auch Mut zu Veränderungen zu zeigen. DevOps-Ansätze, agile Softwareentwicklung, das ist heute besonders wichtig.“
Putsch legte Wert auf ein verändertes Mindset im IT-Betrieb: Die agile IT ist das neue Ziel. Der Single-Provider-Ansatz wurde an dieser Stelle durch einen Multi-Provider-Ansatz abgelöst. Cognizant betreut als strategischer Partner zwar weiter wichtige Aufgaben wie Modern Workplace, RZ-Betrieb, User Support und Application Management, doch für andere Themen greift Vorwerk auf eine Vielzahl an kleineren Partnern zurück.
5G-Experimente mit der Telekom
„Neben der Cloud ist das Thema Netzwerk für uns besonders wichtig“, sagt Putsch. „Wir haben allein in Europa rund 600 Locations, in denen der Bandbreitenbedarf immens gestiegen ist.“ Teilweise gelte das auch für Regionen, in denen es keine vernünftige Breitbandversorgung gebe – hierzulande etwa in einigen Gegenden Norddeutschlands. Vorwerk arbeitet hier eng mit der Deutschen Telekom zusammen und experimentiert unter anderem mit 5G-Mobilfunknetzen.
Putsch glaubt, dass sich die Infrastruktur weiter dynamisch verändern wird. „Wir haben uns bisher zum Beispiel überwiegend für klassische Verkabelung entschieden, aber in ein paar Jahren werden andere Themen hochkommen. Ich weiß nicht, ob wir auf Dauer noch ein Campus-Netzwerk brauchen oder Niederlassungen physikalisch angebunden werden sollten. Und wenn wir die Cloud weiterdenken, dann ist klar, dass auch unser Rechenzentrum über kurz oder lang nicht mehr benötigt werden könnte.“ Vorwerk werde sich auch überlegen, die vorhandenen SAP-Systeme in die Cloud zu bringen. Das Angebot RISE with SAP könne hier interessant werden.
Für Vorwerk ist es wichtig, auch die Produkte zu digitalisieren. Dabei spielt die IT-Organisation eher eine Nebenrolle. „Wir haben die dafür notwendige IT aufgebaut, im Oktober letzten Jahres haben wir sie aber an in die Forschungs- und Entwicklungs-Abteilung in unserer Produktion übergeben“, sagt CIO Scarponi. Dennoch sei man auch dort weiter im Boot, denn Vorwerk habe sich in vielen digitalen Bereichen in Communities organisiert, die sich disziplinübergreifend mit Themen wie Cloud, Data Analytics oder IT-Security auseinandersetzten.
Siemens-Software für smarte Produktion
Das Augenmerk der IT-Organisation liegt auf Software-Entwicklung und Infrastruktur. „Wir hatten letztes Jahr über 30 Go-Lives von allen möglichen Applikationen. Wir hatten uns stark auf Projekte fokussiert, deshalb musste jetzt erstmal der Betrieb wieder in den Vordergrund rücken“, so Scarponi. Vor allem auf die Produktionsstätten sieht er Veränderungen zukommen. „Wir sind dabei, unsere Produktionsstandorte zu digitalisieren.“
Wir führen dazu das MES-System Opcenter von Siemens ein, um die Produktionssteuerung verbessern und unseren Maschinenpark digital steuern und überwachen zu können.“ Damit bekomme auch die IT-Sicherheit noch einmal eine größere Bedeutung, ebenso das Service-Management, wo Vorwerk mit ServiceNow zusammenarbeitet. „Früher haben wir unsere Angestellten an unsere Serviceprozesse angebunden, jetzt öffnen wir uns auch für unsere Endkunden und unsere Berater. Das bedeutet ein ganz anderes Supportmodell.“
Profis für das Change-Management
Zum Schluss die Frage nach dem Change Management: Laut Scarponi vollzieht sich der Wandel auf drei Ebenen. Mit der Umsetzung der IT-Strategie sei man recht weit fortgeschritten, ein übergreifendes Operating Model sei definiert und überwiegend im Einsatz. „Strategie, Demand und Incident Management, Financial Management – wir haben für alles Prozesse definiert und – darauf aufsetzend – Rollen. Es gibt 24 Rollen, die alle Jobs in der IT definieren: lokal und zentral.“
Mit der Technologie sei man also gut unterwegs, zieht Scarponi Bilanz. Eine größere Herausforderung liege darin, in einer über 137 Jahre gewachsenen dezentralen Struktur und Kultur die Landesgesellschaften für den neuen Weg zu gewinnen. „Es sind ja immer alle überzeugt, das Richtige zu tun“, sagt Scarponi. Das Aufgabenspektrum reiche von der IT-Sicherheit über die richtige Besetzung von IT-Positionen bis hin zur Erfassung der IT-Kosten. Hier habe man erst 30 bis 40 Prozent des Weges zurückgelegt – „aber wir sehen nun eine Beschleunigung“.
Der dritte und wichtigste Change liege darin, sich bei Vorwerk generell neu auszurichten und IT in den Mittelpunkt der Business-Strategie zu stellen. „Es geht darum, dass wir alle gemeinsam agieren und an einem Strang ziehen“, so der CIO, und das funktioniere immer besser. „Heute können wir Benefits sehr schnell aufzeigen, das hilft uns immens.“ Nach Jahren des Um- und Aufbaus sei die IT nun voll lieferfähig, viele erfolgreiche Go-Lives hätten das bestätigt. „Das überzeugt!“
Vorwerk hat auch personell etwas getan, um den Wandel voranzutreiben. Eine ehemalige Accenture-Mitarbeiterin hat das Change Management und auch das Marketing in der IT mit Erfolg in die Hand genommen. Zudem wurden in den Fachbereichen Rollen etabliert, Product Owner oder Process Owner genannt und zusätzlich die Demand IT mit Key Accounts für den jeweiligen Fachbereich als Hauptansprechpartner für Demands, Changes und Projekte bestückt. Sie vertreten Fachabteilungen wie HR, Logistik und Finanzen und helfen bei der Formulierung von deren Anforderungen und sonstigen Detailfragen innerhalb der IT.
„Oft sind das ehemalige Berater, die tiefes Know-how in ihrem Thema haben, aber auch wissen, wie sie Leute mitnehmen können. Die haben bereits viel Erfahrung gesammelt und kennen die Prozesse“, so der CIO. Für die IT sei es einfacher geworden, über diese Funktionen nicht nur die funktionalen, sondern auch die nicht-funktionalen Anforderungen herauszubekommen. „Das ist sicher noch nicht ideal, aber der eingeschlagene Weg ist in jedem Fall der richtige.“
*Heinrich Vaske ist Editorial Director von COMPUTERWOCHE und CIO. Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung beider Medienmarken – im Web und in den Print-Titeln. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte und moderiert Veranstaltungen.
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