An der Spitze ist es oft einsam, besonders wenn man sich als frischgebackener IT-Chef mit unerwarteten Vorkommnissen und beunruhigenden Fakten konfrontiert sieht. [...]
Die Karriereleiter kann für meisten einen langen und harten Aufstieg bedeuten – dafür ist der erste Blick von oben für viele neue CIOs, CTOs und andere IT-Verantwortliche nicht ganz das, was sie erwartet hatten.
Harvard Pan, CTO des Entwicklerstudios für Gesundheitsprogramme Diameter Health, erinnert sich noch gut an den Moment, als er feststellte, dass eine der kritisch klinischen Anwendungen bei Ankunft bereits tot war. Der Vorfall hat sich ihm für immer ins Gedächtnis gebrannt. „Wir hatten einen Antrag bei über 10.000 Klinikern gestellt“, erinnert er sich. Die IT-Abteilung hatte jeden Aspekt der Anwendung sorgfältig getestet und die Leistung aller Endpunkte im Vergleich mit den Testservern gemessen. „Wir haben einen Benutzerakzeptanztest durchlaufen lassen, der die von uns gelieferte Funktionalität bestätigte“, so Pan. Doch selbst nach mehreren Tagen des Testens und der Validierung brach das System im Live-Betrieb schon nach wenigen Minuten völlig in sich zusammen. „Wir hatten eine kritische Einschränkung in der Client-Infrastruktur übersehen“, erklärt er. Nun war es an Pan, die Suche nach einer Antwort zu leiten.
Welche Überraschungen könnten Sie erwarten, wenn Sie die Spitze der Tech-Karrierepyramide erreichen? Hier sind 7 reale Möglichkeiten.
1. Unerwünschte Geschäftsmandate
IT-Leader zu sein bedeutet nicht, dass Sie keinen Anweisungen mehr Folge leisten müssen. Archana „Archie“ Deskus, derzeit CIO und Senior Vice President von Hewlett Packard Enterprise, leitete ein kritisches IT-Transformationsprogramm, als die schlechten Nachrichten eintrafen. „Wir befanden uns etwa zwei Monate vor der Implementierung einer der großen Phasen unserer Transformation, als ein Top-Down-Auftrag einen großen Teil der IT auslagerte – einen Teil, der für die Ausführung des Transformationsprogramms von entscheidender Bedeutung war“, erinnert sie sich. Die Entscheidung hätte enorme Auswirkungen auf die am Programm beteiligten Personen haben und das gesamte Transformationsprogramm gefährden können.
Deskus erklärte, sie habe in dieser Zeit einige „schwierige Gespräche“ über die Auswirkungen dieser Anweisungen geführt. „Mir wurde schnell klar, dass sich die Entscheidung zum Outsourcing nicht ändern würde, also habe ich alternative Optionen geprüft, um eine erfolgreiche Umsetzung des Programms mit minimalen Unterbrechungen des Geschäfts sicherzustellen.“
Fazit: Manchmal werden sensible Geschäftsentscheidungen getroffen, um den Gesamtzustand des Unternehmens zu verbessern, und dies kann zu unerwarteten Ausführungsrisiken und / oder Fehlanpassungen führen, stellt Deskus fest. „Je mehr wir bei Evaluationen und Entscheidungen früher agieren können, desto weniger aufwühlend und umso produktiver und vorhersehbarer sind die resultierenden Ergebnisse“, erklärt sie.
2. Nicht ambitioniertes Personal
Monica Caldas, Senior Vice President und CIO der globalen Einzelhandelsmärkte für Liberty Mutual Insurance, erinnert daran, dass ihre größte Überraschung die Feststellung war, dass viele ihrer IT-Mitarbeiter nicht wirklich an einer Karriereentwicklung interessiert waren.
„Eines meiner Ziele war es damals, jedem meiner Teammitglieder dabei zu helfen, in die nächste Position aufzusteigen“, sagt sie. Doch Caldas musste lernen, auf die Wünsche der einzelnen Teammitglieder zu hören, statt unbewiesene Annahmen zu treffen. „Insbesondere musste ich lernen, mit dem Wunsch von Technologen umzugehen, ihre Karriere im Einzelnen weiter auszubauen, statt ganze Karrieren zu Teamleiter-Rollen zu machen“, so Caldas.
Fazit: Tech-Karrieren halten für IT-Verantwortliche so viele Wege und Möglichkeiten bereit, ihre Flexibilität zu beweisen, wenn sie die Zukunft ihrer Belegschaft planen.
3. Mangelnde Klarheit in Bezug auf die IT
Als Vince DiMascio zum CIO der Anwaltskanzlei Berry Appleman & Leiden ernannt wurde, erkannte er, dass schnellstmöglich eine größere Sichtbarkeit zwischen seinem IT-Team und dem Rest des Unternehmens einzurichten war.
„Wir haben eine kühne Innovationsvision, und ich wollte sicherstellen, dass jeder Mitwirkende in der IT wirklich verstanden und dazu beigetragen hat“, erklärt er. „Feste Führungspersönlichkeiten benötigten einen Einblick in das, woran wir arbeiteten, und mein Team musste sehen, wie ihre Bemühungen zu einer festen Strategie beitrugen.“
Fazit: Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig es ist, die IT-Vision so klar wie möglich zu machen und anderen Organisationsteams dabei zu helfen, sich in diese Ziele einzuordnen.
4. Das Ende der Hands-On-Tage
David Wallace, CTO des Software-Anbieters für klinische Versuchslösungen, Greenphire, stellte fest, dass er sich von einem „Macher“ zu einem „Guider“ entwickeln musste.
„Sie programmieren nicht mehr, Sie korrigieren keine Zusammenbrüche mehr, Sie planen keine neuen Funktionen mehr am Whiteboard; Sie sind jetzt derjenige, der für Rat, Zustimmung und Unterstützung im Team verantwortlich ist“, erklärt er. „Als Führungskraft müssen Sie Ihr Team anleiten und befähigen, die besten Entscheidungen zu treffen, ohne dass sie das selbst übernehmen.“
Fazit: Der Aufbau eines kompetenten, sachkundigen und unterstützenden Managementteams ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg. „Es ist wichtig, Manager in Ihrem Team zu haben, denen Sie vertrauen und die Ihnen vertrauen“, rät Wallace.
5. Organisationsträgheit und Inelastizität
Jennifer Artley, Managing Director für Technologie, Life Sciences und Business Services bei BT Global Services, erklärt, dass ihre größte unmittelbare Überraschung und Herausforderung darin bestand, zu lernen, wie mehrere Unternehmensziele erfolgreich zu einer festen internen Managementstruktur zusammengeführt werden können. „Während sich technologische Innovationen jeden Tag weiterentwickeln, müssen Unternehmen, die derlei Produkte herstellen oder anbieten, schnellstmöglich Synergien schaffen und Updates einführen“, stellt sie fest.
Nach einer Reihe von Übernahmen wurde Artley gebeten, ein Team zu leiten, das Empfehlungen zur Rationalisierung und Harmonisierung von Produktportfolios gibt. „Dies war keine Kleinigkeit, da es viele unterschiedliche Stimmen mit unterschiedlichen Prioritäten gab. Wir mussten schnell vorgehen, um unser End-State-Portfolio zu definieren und den Prozess des Auf- bzw. Abstiegs von Produkten je nach Bedarf einzuleiten“, erklärt sie.
Artley und ihr Team kamen zu dem Schluss, dass eine völlig neue vertikale Struktur erforderlich ist, um die Kunden zu erreichen, wodurch das Unternehmen die Ziele der jeweiligen Branche, wie große Unternehmen und Kabelunternehmen, genau ausrichten kann. „Wir waren noch nie so konkret auf den Markt geschaut und haben erkannt, dass es unabdingbar ist, das Unternehmen in diese Richtung vertikal zu pushen, statt von anderen Unternehmen mit ähnlichen Angeboten gestört zu werden“, sagt sie.
Fazit: Artley erklärte, dass es ihr gelungen sei, interne und externe Stakeholder zu mobilisieren, um einen offenen und transparenten Dialog darüber zu schaffen, wie digitale Transformation am besten erreicht werden kann, ohne die Geschäftsziele aus den Augen zu verlieren. „Die Schaffung eines vielfältigen, innovativen Teams ist der Schlüssel zum Erfolg, und für frischgebackene Führungskräfte ist dies unerlässlich“, sagt sie.
6. Technologie ist nur ein Teil des Jobs
Bates Turpen, CTO von Travelport, einem globalen Anbieter für Reisehandelsplattformen, stellte fest, dass Technologie trotz seines Titels nur einen Teil seiner Arbeit darstellte. „Der IT-Leader ist eigentlich ein Anführer für jeden Bereich des Unternehmens und alle seine Kunden“, so Turpen.
Turpen ist der Ansicht, dass ein IT-Leiter hart arbeiten sollte, um gute Arbeitsbeziehungen zu seinen Kollegen in allen Geschäftsbereichen aufzubauen. „Hören Sie auf deren Anliegen, verstehen Sie ihren Fokus und ihre Geschäftsrichtung und seien Sie auch mit den eigenen technologischen Ausrichtungen transparent“, rät er. „Nehmen Sie sich Zeit dafür, sich in regelmäßigen Abständen mit ihren Kollegen kurzzuschließen, um die geschäftlichen Rahmenbedingungen immer wieder anzupassen.“
Fazit: Langfristiger Erfolg hängt stark davon ab, wie neugierig und flexibel Sie sind. „Seien Sie niemals selbstgefällig, und gehen Sie nicht davon aus, Sie hätten alle Antworten und könnten nichts Neues mehr lernen“, so Turpen.
7. Verfahrene Altsysteme und -prozesse
Als Taher Behbehani, Senior Vice President und General Manager der Mobile B2B-Abteilung von Samsung, frisch zum IT-Leiter ernannt wurde, schaute er sich um und war beeindruckt von dem Mangel an Synergie zwischen neuen und bestehenden Unternehmenssystemen. Die Zurückhaltung dabei, disruptive Technologien mit vorhandenen IT-Ressourcen zusammenzuführen, ist für viele Unternehmen ein Problem. „Der Prozess der Aktualisierung von Altsystemen in einem bereits bestehenden Unternehmen ist oft so zu beschreiben, als würde man versuchen, Reifen zu wechseln, während sich der Bus bewegt – es ist sehr kompliziert und erfordert einen strategischen Ansatz“, stellt Behbehani fest.
Unternehmen, die solche Störungen nicht akzeptieren können, sehen sich oft mit einer veralteten Organisationsstruktur konfrontiert, die nicht den tatsächlichen Geschäftsabläufen entspricht, warnt Behbehani. „Dies führt wiederum zu einem Mangel an Fähigkeiten und Ressourcen an den richtigen Stellen im Unternehmen“, stellt er fest.
Fazit: Die Schaffung von Synergien zwischen veralteten und disruptiven Technologien ist ein mehrstufiger Prozess. „Sie müssen die Geschäftsziele verstehen und wissen, wie der Erfolg aussieht“, rät Behbehani. „Sie müssen auch die Systeme kennen, die zur Unterstützung des Unternehmens erforderlich sind, und … Sie müssen sicherstellen, dass die Qualifikationen mit den Ressourcen in einer bestimmten Abteilung übereinstimmen.“
Problem gelöst
Wie hat sich Pans Problem mit der klinischen Anwendung weiterhin entwickelt? Eine Untersuchung ergab, dass die App die Bandbreite einschränkte, um zu verhindern, dass Videos auf Arbeitscomputern abgespielt werden konnten. „Der Mangel an Bandbreite hat zu einem Kaskadeneffekt geführt, bei dem Threads für längere Zeit offengehalten wurden, was schließlich dazu führte, dass die Anwendung vollständig heruntergefahren wurde“, erklärt er.
Trotz des Schocks gab Pan an, dass sein ursprünglicher Testlauf zu einer der besten Arbeitserfahrungen seiner Karriere führte. „Unser Team hat sich danach zu einem einzigartigen Zweck und einer Mission zusammengetan“, so Pan. „Unser ständiger und unablässiger Fokus darauf, sicherzustellen, dass unsere Endbenutzer nie wieder unterversorgt sein sollen, hat es erst möglich gemacht, eine erstklassige Benutzererfahrung zu schaffen.“
*John Edwards ist ein erfahrener Business-Technologie-Journalist. Seine Arbeiten wurden in der New York Times, der Washington Post und in zahlreichen Geschäfts- und Technologiepublikationen veröffentlicht, darunter CIO, Computerworld, Network World, CFO Magazine, IBM Data Management Magazine, RFID Journal und Electronic Design.
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