Transparente Multiprojekt-Umgebung für Maco

Mit der Einführung eines Projektmanagement-Systems ist der Salzburger Beschläge-Hersteller Maco nun in der Lage, dieselben Ressourcen gleichzeitig in mehreren Projekten einzusetzen. [...]

Wer ein Fenster kippt oder eine Tür öffnet, hat mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Maco-Griff in der Hand. Das österreichische Familienunternehmen mit Sitz in Salzburg entwickelt seit nunmehr sechzig Jahren Beschläge und Korrosionsschutz für Fenster und Türen. Und dank der gleichbleibend hohen Qualität der Produkte hat sich das Unternehmen bis heute in 35 Ländern weltweit einen guten Namen gemacht. Die Beschläge sind zudem einfach zu handhaben und erfüllen hohe Sicherheitsanforderungen. Und die Griff- und Schließmechanismen brauchen nach der Installation so gut wie keine Wartung.
Maco bietet mittlerweile eine Produktpalette von rund 30.000 Beschlägen an. Und jedes Jahr kommen an die 140 neue Innovationen hinzu. Dazu gehören maßgefertigte Produkte, die spezielle Kundenwünsche erfüllen, genauso wie die Entwicklung von Produkten für den breiten Markt. „Bevor wir unternehmensweit die einheitliche Projektmanagement-Umgebung eingerichtet haben, arbeiteten einige Teams mit der Standalone-Version von Microsoft Project, andere wiederum arbeiteten mit Excel, chaotischen Listen und einer Reihe von selbstgebastelten Lösungen,“ beschreibt Gerald Harml, Director Product Management und Product Innovation, die Art und Weise, wie vor der Implementation diese riesige Anzahl an Projekten verwaltet wurde.
Die vielfältige Produktpalette sowie die große Anzahl an Neuentwicklungen brachte dieses Sammelsurium an Insellösungen jedoch schließlich an ihre Grenzen. Wollte ein Projektverantwortlicher sich über den Status eines anderen Projekts informieren, musste er zum Telefonhörer greifen oder eine E-Mail schreiben. Zudem hatte niemand einen Gesamtüberblick über die verfügbaren Ressourcen, den Projektfortschritt der einzelnen Vorhaben oder die anfallenden Kosten. An diesem Punkt entschied sich Maco für die Einführung eines einheitlichen Projektmanagement-Systems und kontaktierte ein entsprechendes Beratungsunternehmen. Doch waren die selbstentwickelten Lösungen der Firma nicht weitreichend genug. Es wurde den Beteiligten schnell klar, dass hier ein viel umfassenderes System auf einer neuen strategischen Basis gebraucht wurde. Und an dieser Stelle kam TPG The Project Group aus München ins Spiel. 
Johann Strasser, Managing Director und Chief Technical Officer bei TPG: „Das ist ein häufiges Phänomen bei mittleren und auch großen Unternehmen. Die Verantwortlichen realisieren, dass Sie ein Projektmanagement-System benötigen, um vernünftiges Projektmanagement auf die Beine stellen zu können. Doch bevor man mit der Diskussion über die Spezifikation dieses Systems beginnen kann, ist eine Diskussion über die Kultur des Projektmanagement-Systems nötig.“
Und um sowohl Kultur als auch Struktur eines Projektmanagement-Systems für ein Unternehmen individuell zu planen, bringt TPG rund 15 Jahre Erfahrung mit: Seit 1998 implementiert TPG große und komplexe Projektmanagement-Systeme und entwickelt nötige Ergänzungen. So kennen die TPG Experten die Herausforderungen, die eine umfangreiche Neu-Implementierung mit sich bringt: Vor allem muss das Unternehmen Akzeptanz bei den Team-Mitarbeitern und Projekt-Verantwortlichen  schaffen, um mögliche Konflikte bereits vor der Implementierung zu lösen. Denn bevor die Beteiligten nicht wissen, was sich für sie ändern wird und welche eventuellen Mehrbelastungen auf sie zukommen, können sie mit Ablehnung auf die Neu-Einführung reagieren. 
So war der erste Schritt von Maco, die Mitarbeiter in eine Reihe von Seminaren einzuladen. Hierbei konnten die Verantwortlichen die Vorteile einer unternehmensweit einheitlichen Projektmanagement-Lösung kennen und die Auswirkungen auf ihre eigene Arbeit einschätzen lernen. 
In Zusammenarbeit mit TPG und dem Beratungsunternehmen pmcc initiierte Maco außerdem spezielle Kurse für Abteilungs- und Projektleiter. Dort wurden den erfahrenen Mitarbeitern neue Möglichkeiten aufgezeigt, Projekte zu strukturieren und Ressourcen auf unternehmensweiter Ebene sinnvoll zu verwalten. 
Anschließend an die Mitarbeiterschulungen führte TPG Workshops mit der Führungsriege durch, um die Anforderungen an das unternehmensweite Projektmanagement-System zu definieren. Sobald diese Workshops erfolgreich abgeschlossen waren, gab Maco grünes Licht für den Start der Implementierung. 
Die Palette an 30.000 Produkten hat Maco in fünf Projektgruppen aufgeteilt. Zusätzlich gab es eine Gruppe von Pilotprojekten. Und all diese Projekte wurden in den nächsten Monaten in das neu implementierte System übertragen. Extra für diese Aufgabe wurden Projektmanager freigestellt, die sich um die Definition und Generierung von Ansichten und Berichten kümmerten. Außerdem legten sie fest, wer für welchen Schritt während des gesamten Vorhabens verantwortlich war. 
Nach dieser Vorarbeit implementierte TPG den Microsoft Project Server und die Collaboration-Plattform Microsoft SharePoint. So war die Grundlage geschaffen für die einheitliche Dokumentation in einem web-basierte SharePoint-Portal. Hierauf können nun alle Berechtigten zugreifen und sich nicht nur über den Status der einzelnen Projekte informieren. Hier lassen sich auch Vorlagen und Formulare für die einheitliche Projektabwicklung herunterladen. Neben den Microsoft-Produkten hat Maco zudem eine ganze Reihe von TPG Produkten implementiert, um die Funktionalität der Microsoft-Lösung zu ergänzen. So setzt Maco nun unter anderem TPG ProjectLink ein. Dieses Produkt ermöglicht einen einfachen und effizienten Informationsaustausch im Multiprojekt-Management. So haben Projektleiter zum Beispiel Zugriff auf Informationen zu Zeitplanung, Arbeit und Kosten der Vorgänge anderer Projektpläne. Sie können Verknüpfungen zur eigenen Planung herstellen, was sie über Änderungen der externen Vorgänge ständig auf dem Laufenden hält. Das schafft Transparenz. 
Ein weiteres Produkt, das Maco nun einsetzt, ist die Meilenstein-Trendanalyse TPG MTA. Anhand dieser grafischen Darstellung der zeitlichen Abweichungen von der Planung im Projektverlauf behalten die Verantwortlichen die Meilensteine und ihre Endtermine im Blick. 
Schließlich ist bei Maco auch der TPG PortfolioPlanner im Einsatz. Dieses Produkt unterstützt die Mitarbeiter der Entwicklungsabteilung  bei der Projektportfolio-Planung unter dem Aspekt der optimalen Ressourcenauslastung. Das ist besonders sinnvoll für ein Unternehmen wie Maco, das viele Projekte gleichzeitig laufen hat und dazu ständig neue Entwicklungsprojekte initiiert. Diese Entwicklungsprojekte können nun gestartet werden, ohne mit bereits laufenden in terminliche Konflikte zu geraten. Und zu guter Letzt entwickelte TPG eine Schnittstelle zwischen dem Projektmanagement-System und dem Engineering-System Zwicker. 
„Nachdem alle Projekte ins neue System gehoben waren und TPG seine Produkte implementiert hatte, präsentierten wir die Gesamtlösung allen Mitarbeitern“,  erzählt Gerald Harml. „TPG hat sehr gute Arbeit geleistet und es war eine sehr positive Erfahrung für alle Beteiligten. Wir haben jetzt einen Grad der Transparenz über alle Projekte erreicht, den wir vorher so nicht gekannt haben.“ Mit Hilfe einer Analyse vergangener Projekte konnte Maco außerdem neue Standards für die Dauer der verschiedenen Projekte festlegen. So dauert ein großes Projekt rund zwei Jahre, ein Projekt mittleren Umfangs rund ein Jahr und die kleineren Projekte können innerhalb von sechs Monaten abgeschlossen werden. 
Auch mögliche Verzögerungen und Flaschenhälse hat Maco jetzt im Griff: Mit Hilfe eines Frühwarnsystems – dem so genannten Ampelsystems – sehen die Projektmanager sofort, an welchen Stellen es zu Verzögerungen kommen kann. Bei einer Verspätung von zwei Wochen leuchtet die Ampel orange, bei vier Wochen schaltet die Ampel auf Rot. So kann das Projektteam rechtzeitig reagieren, falls es zu Verzögerungen kommt und entsprechende Maßnahmen einleiten. „Das Ampel-System wäre vorher nicht möglich gewesen“, beschreibt Gerard Harml die Vergangenheit. „Die Ampel ist ein direktes Ergebnis der Transparenz, die uns das neue Projektmanagement-System gebracht hat.“ Im Falle eines Falles haben die Projektteams so auch genügend Informationen, um ein Projekt zu stoppen, wenn es nötig wird. Zum Beispiel dann, wenn nicht zu bewältigende Komplikationen auftreten oder die Kosten ins Unermessliche steigen.  
Ein weiteres positives Ergebnis der Implementierung ist, dass die Kapazitäten der Ressourcen nun sinnvoll ausgeschöpft werden können. Das heißt, Maco setzt jetzt dieselben Ressourcen gleichzeitig in mehreren Projekten ein: „Vorher konnte es sein, dass ein Team etwas für ein Produkt entwickelt hat, und ein anderes Team für ein etwas anderes Produkt exakt dasselbe entwickelte“, erklärt Harml. „Jetzt arbeitet nur ein Team an einer Entwicklung für zwei oder drei Produkte. In beinah jedem Bereich hat die Implementierung eine enorme Effizienzsteigerung gebracht.“ 
Ebenfalls ins System integriert ist ein Schnell-Überblick der strategisch wichtigsten Projekte bei Maco. Die Verantwortlichen können mit einem Mausklick über den Status dieser entscheidenden Projekte informieren. „Davon gibt es in der Regel rund sechs Stück gleichzeitig. So haben wir ein Berichtsystem aufgesetzt, über das das Management auf einen Blick sieht, wo die sechs strategischen Projekte stehen, ohne sich in die Details vertiefen zu müssen,“ beschreibt Harml die Lösung. 
Obwohl Gerald Harml eine der treibenden Kräfte bei der Implementierung war, nutzt er das System nicht regelmäßig in seinem Arbeitsalltag. Möchte Harml aber wissen, wann eines der neu entwickelten Produkte auf den Markt kommen soll, liefert ihm das System die Antwort schon nach ein paar Mausklicks. „Es ist sehr wichtig für die Vertriebsmitarbeiter zu wissen, wann sie mit neuen Produkten rechnen müssen. Denn dann können sie damit beginnen, Kunden zu kontaktieren und sie für die neuen Produkte zu interessieren. Das erleichtert den anschließenden Verkauf.“
Die Transparenz, die das neue System zur Verfügung stellt, hat einen dynamischen Effekt auf das gesamte Unternehmen und nicht nur auf die Projektteams. Als Director Product Management and Product Innovation weiß Gerald Harml, wovon er spricht. „In einem nächsten Schritt wollen wir die Logistikprojekte verbessern. Und ich werde mich an meine Job-Beschreibung halten und mir noch mehr innovative Produkte ausdenken, um die Entwickler beschäftigt zu halten!“