Mitarbeiter der Generation Y und Generation Z stellen Manager aus der Generation X und der Baby Bommer vor neue Herausforderungen in Sachen Führung. Sie müssen traditionelle und hierarchische Leadership durch agiles und generationenübergreifendes Führen ersetzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. [...]
Jeder Betrieb verfügt über eine Unternehmenskultur. Diese wird nicht einfach erfunden oder verordnet, sondern (vor)gelebt. Sie entsteht mit der Unternehmensgründung und ist je nach Entwicklungsgeschichte mehr oder weniger ausdifferenziert. Häufig basieren die Ursprünge einer Unternehmenskultur auf den Gründern. Beispiele dafür sind Thomas Watson im Fall von IBM und Steve Jobs bei Apple. Aber auch Unternehmer wie August Oetker oder Max Grundig dienen mit ihren Visionen und Ideen, mit ihren Wertvorstellungen, Eigenarten und Neigungen als Vorbilder für nachfolgende Managergenerationen.
Oft waren es Unternehmensführer wie die oben genannten, die für eine neue Technologie standen und diese mit in die Firma brachten oder gar als Neuentwicklungen zum Zentrum ihres Geschäftsmodells machten.
Heute sind solche Techniker und Tüftler, die neue Technologien zu ihrem Geschäft machen, vornehmlich in Startups, also in inhabergeführten Unternehmen zu finden. Die meisten größeren Firmen werden jedoch von eingesetzten und gut bezahlten Managern der Generation X geführt. Damit zählen sie zu den Geburtsjahrgängen 1965 bis 1980 und nicht zu der digital geprägten Generation Y mit den Geburtsjahrgängen 1980 bis 1995. Doch darin liegt das Dilemma der „älteren“ Führungsgenerationen. Und es kommt noch schlimmer, denn schon drängt mit der Generation Z (Geburtsjahrgänge ab 1995) die nächste Riege der Führungskräfte in die Betriebe. Oft werden die beiden Generationen Y und Z zusammen gerne als „Digital Natives“ bezeichnet und beiden der gleiche Information-Age-Mindset zugeschrieben. Im Gegensatz zu der schon digital geprägten Generation Y wächst die nachfolgende Generation Z bereits seit ihrer Geburt als Digital Natives auf. Dieser Lern- und Lebensmodus ist an die sogenannte VUCA-Welt (V = Volatility, U = Uncertainty, C = Complexity, A = Ambiguity) bereits angepasst.
Demokratisierung und Sinnfrage sorgen für Konflikte
Doch wie sieht das Dilemma für die Manager der Generation X sowie die Unternehmenslenker der Baby Boomer (bis Jahrgang 1965) konkret aus? Die herkömmlichen „alten“ Führungsmannschaften stoßen häufig an ihre Grenzen, weil sie mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives schlecht umgehen können, wie zum Beispiel dem permanenten Hinterfragen der Sinnhaftigkeit der zu erledigenden Aufgaben sowie dem Hang zur Demokratisierung der Entscheidungsprozesse.
Doch wie sieht das Dilemma für die Manager der Generation X sowie die Unternehmenslenker der Baby Boomer (bis Jahrgang 1965) konkret aus? Die herkömmlichen „alten“ Führungsmannschaften stoßen häufig an ihre Grenzen, weil sie mit den Eigenschaften und Ansichten der Digital Natives schlecht umgehen können, wie zum Beispiel dem permanenten Hinterfragen der Sinnhaftigkeit der zu erledigenden Aufgaben sowie dem Hang zur Demokratisierung der Entscheidungsprozesse.
Besonders hart prallen die Gegensätze aufeinander, wenn größere Unternehmen, die von Managern der Generation X oder gar Baby Boomern geführt werden, Startups übernehmen. Dann gilt es nämlich, die Generation „Wisch“ – die Bezeichnung kommt vom pausenlosen Benutzen digitaler Endgeräte – zu integrieren.
Agile Führung mit Respekt
Für Digital Natives ist es wichtig, dass Führungskräfte zwar ein klares Ziel definieren, den Weg jedoch nicht vorschreiben. Junge Mitarbeiter können sich bei dieser Arbeitsweise besser mit der Aufgabe identifizieren und motivieren. Dies steigert wiederum ihre Zufriedenheit und Loyalität. Die Autorität einer Führungskraft geht trotz der Freiräume, die Beschäftigte bei diesem „Coaching-Ansatz“ genießen, keineswegs verloren. Der Grund: Ihr Ansehen basiert in diesem Fall nicht auf Status oder Macht, sondern auf einer Art „natürlich“ erlangter Autorität – besser gesagt Respekt. Eine solche Wertschätzung können Manager zum Beispiel dadurch erreichen, dass Personen aus ihrem Team durch die Erfüllung von Unternehmens- oder Projektzielen auch ihren persönlichen Zielen näherkommen. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft muss authentisch sein. Merken die „Youngster“ der Generation Y und Z, dass ihnen etwas vorgespielt wird, verlieren sie gegenüber Vorgesetzten schnell die Achtung. Aktuell werden deshalb Shared Leadership beziehungsweise agile Führung stark beachtet. Letztere wird auch als Führungsform interpretiert, bei der Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg der Aufgabenbewältigung festlegen und in Entscheidungen eingebunden werden.
Für Digital Natives ist es wichtig, dass Führungskräfte zwar ein klares Ziel definieren, den Weg jedoch nicht vorschreiben. Junge Mitarbeiter können sich bei dieser Arbeitsweise besser mit der Aufgabe identifizieren und motivieren. Dies steigert wiederum ihre Zufriedenheit und Loyalität. Die Autorität einer Führungskraft geht trotz der Freiräume, die Beschäftigte bei diesem „Coaching-Ansatz“ genießen, keineswegs verloren. Der Grund: Ihr Ansehen basiert in diesem Fall nicht auf Status oder Macht, sondern auf einer Art „natürlich“ erlangter Autorität – besser gesagt Respekt. Eine solche Wertschätzung können Manager zum Beispiel dadurch erreichen, dass Personen aus ihrem Team durch die Erfüllung von Unternehmens- oder Projektzielen auch ihren persönlichen Zielen näherkommen. Mit anderen Worten: Eine Führungskraft muss authentisch sein. Merken die „Youngster“ der Generation Y und Z, dass ihnen etwas vorgespielt wird, verlieren sie gegenüber Vorgesetzten schnell die Achtung. Aktuell werden deshalb Shared Leadership beziehungsweise agile Führung stark beachtet. Letztere wird auch als Führungsform interpretiert, bei der Mitarbeiter selbstbestimmt den Weg der Aufgabenbewältigung festlegen und in Entscheidungen eingebunden werden.
Paradigmenwechsel in Führung und Organisation
Die digitale Transformation erfordert also nicht nur neue Geschäftsstrategien, sondern auch neue Führungsmodelle und Organisationsansätze, die sich an den veränderten Werten der jungen Mitarbeiter orientieren müssen. Stichwort: flachere Hierarchien. Wir erleben einen Paradigmenwechsel, bei dem Entscheidungsfähigkeit und Macht zunehmend auf Teams und Projektgruppen verteilt werden. Mitarbeiter erwarten andere Menschenführung, und Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihr bisheriges Führungsverständnis überdenken.
Die digitale Transformation erfordert also nicht nur neue Geschäftsstrategien, sondern auch neue Führungsmodelle und Organisationsansätze, die sich an den veränderten Werten der jungen Mitarbeiter orientieren müssen. Stichwort: flachere Hierarchien. Wir erleben einen Paradigmenwechsel, bei dem Entscheidungsfähigkeit und Macht zunehmend auf Teams und Projektgruppen verteilt werden. Mitarbeiter erwarten andere Menschenführung, und Führungskräfte sind gut beraten, wenn sie ihr bisheriges Führungsverständnis überdenken.
Das Ende der Alleinentscheider
Für traditionelle Führungskräfte und Unternehmen stellen die Digital Natives somit eine Herausforderung dar. Sie identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen, sondern mit interessanten Projekten und mitreißenden Führungspersönlichkeiten. Digitale Transformation beschränkt sich nicht auf Technologien, sie umfasst auch kulturelle Gestaltungs- und hybride Arbeitsräume, Kulturen und Werte. Klassische Anreizsysteme wie etwa Firmenwagen und Statussymbole verlieren an Wert. Wenn es nach den „Jungen“ geht, ist das Ende der Vorgesetzten als Alleinentscheider bereits eingeläutet.
Für traditionelle Führungskräfte und Unternehmen stellen die Digital Natives somit eine Herausforderung dar. Sie identifizieren sich nicht mehr mit dem Unternehmen, sondern mit interessanten Projekten und mitreißenden Führungspersönlichkeiten. Digitale Transformation beschränkt sich nicht auf Technologien, sie umfasst auch kulturelle Gestaltungs- und hybride Arbeitsräume, Kulturen und Werte. Klassische Anreizsysteme wie etwa Firmenwagen und Statussymbole verlieren an Wert. Wenn es nach den „Jungen“ geht, ist das Ende der Vorgesetzten als Alleinentscheider bereits eingeläutet.
Abstoßung oder Adoption?
Die digitale Transformation ist also ein Kultur- und ein Leadership-Thema. Es geht nicht mehr darum, digital zu werden – wir sind es bereits. In der Unternehmenskultur müssen sich aber nicht nur die Generationen Y und Z, sondern auch die Baby Boomer und die Generation X wiederfinden. Die Frage ist also: Wie kann es gelingen, eine generationenübergreifende und -verbindende Kommunikations- beziehungsweise Unternehmenskultur zu leben? Denn im Bereich der Unternehmenskultur kommt es regelmäßig zu den größten Abstoßungen oder Adoptionen gegenüber einer neuen Technologie. Die unterschiedlichen mentalen Modelle und Wertvorstellungen der jeweiligen Generationen zu ignorieren und mit Kündigungen zu reagieren, kann angesichts der demografischen Entwicklung keine Lösung sein. Nur eine generationengerechte Unternehmensführung kann den Wettbewerbserfolg für die Zukunft sichern.
Die digitale Transformation ist also ein Kultur- und ein Leadership-Thema. Es geht nicht mehr darum, digital zu werden – wir sind es bereits. In der Unternehmenskultur müssen sich aber nicht nur die Generationen Y und Z, sondern auch die Baby Boomer und die Generation X wiederfinden. Die Frage ist also: Wie kann es gelingen, eine generationenübergreifende und -verbindende Kommunikations- beziehungsweise Unternehmenskultur zu leben? Denn im Bereich der Unternehmenskultur kommt es regelmäßig zu den größten Abstoßungen oder Adoptionen gegenüber einer neuen Technologie. Die unterschiedlichen mentalen Modelle und Wertvorstellungen der jeweiligen Generationen zu ignorieren und mit Kündigungen zu reagieren, kann angesichts der demografischen Entwicklung keine Lösung sein. Nur eine generationengerechte Unternehmensführung kann den Wettbewerbserfolg für die Zukunft sichern.
Mehrere Wege führen zum Erfolg
Um generationengerecht und generationenverbindend zu führen und zu agieren, können mehrere Wege beschritten werden:
Um generationengerecht und generationenverbindend zu führen und zu agieren, können mehrere Wege beschritten werden:
- Führung sollte dahingehend entwickelt werden, dass mit Begeisterung und Offenheit geführt wird. Begeisterung deshalb, weil selbst begeistert zu sein und andere mitreißen zu können zwei der wichtigsten elementaren Führungseigenschaften sind. Begeisterung vor allem auch deshalb, weil die Generation Z in der Führung durch Begeisterung einen ganz wichtigen Schlüssel für oder gegen ein Unternehmen als Arbeitgeber sieht. Offenheit deshalb, weil in einer sich ständig ändernden Umwelt eine permanente Lern- und Veränderungsoffenheit grundlegend ist. Aber auch, weil Offenheit, sprich Vertrauen, die Währung im digitalen Zeitalter sowie in der digitalen Führungskultur ist.
- Bei der Führungskräfteentwicklung sollte der Irrweg Talentmanagement durch individuelle Talententfaltungsformate ersetzt werden. Es kommt darauf an, individuelle Führungspersönlichkeiten zu entwickeln und nicht standardisierte Führungsklone als Vorgesetzte vom Fließband zu produzieren.
- Unternehmen sollten von den vielen Reviews zum (Geschäfts-)Jahresende Abschied nehmen, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich beziehungsweise Ranking der Kollegen einer Gradstufe) verbunden sind. Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die einst aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalbeurteilung und -entwicklung gleich.
- Die Generation Z arbeitet gerne auf hohem Aktivitätsniveau, aber mit reduzierter Verantwortung. Der Grund: Sie hat von Kindheit an durch ihre Helikopter-Eltern und in ihrer sonstigen Umgebung gelernt, die Verantwortung stets bei anderen zu sehen. Für Unternehmen und Führungskräfte bedeutet dies, dass der Generation Z Verantwortung behutsam in kleinen Schritten anerzogen werden muss. Führungskräfte sind damit im Sinne eines konstruktiven Lernbegleiters gefordert.
- Die Kompetenzen der einzelnen Generationen im Alltag sind so zu erfassen und zu kombinieren, dass sie auch im Ganzen zur Entfaltung kommen können. Hierbei können völlig neue Rollenbilder entstehen und zusammenwirken.
Wir brauchen also eine generationenverbindende Führung ohne bloße Statussymbolik, die alle fünf Generationen nicht nur verbindet, sondern auch begeistert. Nur so können alle in einer gemeinsamen Umgebung arbeiten und sowohl analoge als auch digitale Kompetenzen entwickeln.
* Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen.
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