Stolpersteine auf dem Weg zur erfolgreichen ERP-Einführung

Echter Projekterfolg bedeutet, auftretende Schwierigkeiten zu erkennen und gemeinsam zu überwinden. BE-terna, Anbieter von Unternehmenssoftware mit Sitz in Innsbruck, weiß, welche Faktoren Projekte im schlimmsten Fall zum Scheitern bringen können. [...]

Die Erfolgsfaktoren für eine gelungene ERP-Einführung, darunter maßgeschneiderte branchenspezifische Funktionen, ein durchdachter Implementierungsplan und eine harmonische Zusammenarbeit der Projektteams, sind allgemein bekannt. Jedoch stoßen selbst die besten Pläne in der Praxis oft auf Hindernisse. Diese können von unerwartetem Mitarbeiterwiderstand über Ressourcenengpässe bis hin zu einem begrenzten Blick auf die IT-Situation reichen. BE-terna, Anbieter von Unternehmenssoftware mit Sitz in Innsbruck, hat die fünf häufigsten Fehler bei der ERP-Einführung identifiziert und gibt Einblicke, wie Unternehmen aus diesen Herausforderungen lernen können. 

„Bei der ERP-Einführung gibt es typische Fehler, die Unternehmen immer wieder und teils unbewusst begehen, auch wenn ihnen die möglichen Fallen oberflächlich bekannt sind. Deshalb kommt Beratungshäusern wie uns die Aufgabe zu, die blinden Flecken in ERP-Projekten gemeinsam mit den Unternehmen auf allen Ebenen auszuleuchten, vom Management über Fachabteilungen bis zur IT“, sagt Christian Rothner, Business Development Manager bei BE-terna und Spezialist für diskrete Fertigungsunternehmen. 

Kardinalfehler 1: Mangelnde Unterstützung des Top-Managements

Das Management trifft oft die Entscheidung zur Einführung eines neuen ERP-Systems und definiert Kosten- und Zeitpläne. Doch nach dieser Entscheidung zieht es sich oft aus den weiteren Prozessen des Projekts zurück. Die Unterstützung des Managements ist jedoch auf allen Projektstufen entscheidend, insbesondere bei der Festlegung der Projektziele und Richtlinien. Fehlende klare Vorgaben können zu Verzögerungen führen und den Projekterfolg gefährden. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, ist eine frühzeitige Einbindung des Managements erforderlich, z. B. durch regelmäßige Meetings und Lenkungsausschüsse. Incentives können auch die Motivation der Projektbeteiligten steigern und zum erfolgreichen Abschluss von Projektphasen beitragen.

Kardinalfehler 2: Einstufung als reines IT-Projekt

In vielen Unternehmen liegt die Verantwortung für die Einführung eines neuen ERP-Systems oft bei der IT-Abteilung, was dazu führen kann, dass die Bedürfnisse der Fachbereiche vernachlässigt werden. Die Fachabteilungen kommunizieren ihre Anforderungen separat an die IT, was zu Missverständnissen und unzureichenden Lösungen führen kann. Anstatt Prozesse übergreifend zu denken und die Chance zur Optimierung zu nutzen, treten die Fachbereiche separat an die IT-Abteilung heran und übergeben deren ihre Anforderungen und Wünsche wie bei einem gewöhnlichen IT-Problem. Um dies zu vermeiden, ist es ratsam, die Hauptprojektverantwortung einem Experten aus den Fachbereichen zu übertragen oder einen externen Berater einzusetzen. Eine End-to-End-Prozesssicht ist entscheidend, um sicherzustellen, dass alle Aspekte des Geschäftsprozesses berücksichtigt werden. Ein klares Projektorganigramm und eine Verantwortlichkeitsmatrix können dabei helfen, Zuständigkeiten klar zu definieren und Missverständnisse zu vermeiden. Die Nutzung einer einheitlichen Kommunikationsplattform erleichtert zudem die Zusammenarbeit und transparente Aufgabenverwaltung im gesamten Projektteam.

Kardinalfehler 3: Unzureichende Ressourcen

Vor der Durchführung eines ERP-Projekts ist es wichtig, die erforderlichen Ressourcen realistisch zu planen und sicherzustellen, dass genügend Kapazitäten vorhanden sind, um das Projekt parallel zum Tagesgeschäft umzusetzen. Unternehmen unterschätzen oft den Aufwand für die Implementierung und die Beteiligung der Mitarbeiter. Eine solide Projekt- und Kapazitätsplanung vor Projektbeginn ist daher entscheidend und kann durch externe Implementierungspartner unterstützt werden. Es ist wichtig, eine Balance zwischen Tagesgeschäft und Projekt zu finden und Mitarbeiter gegebenenfalls von ihren täglichen Aufgaben zu entlasten. Ein erfahrener Implementierungspartner kann auch dazu beitragen, interne Diskussionen über Funktionalitäten zu reduzieren und den Fokus auf die wesentlichen Anforderungen zu lenken. Funktionen, die nicht unbedingt erforderlich sind, sollten in einem späteren Schritt behandelt werden, um Zeit und Ressourcen zu sparen und den Zeit- und Budgetplan einzuhalten.

Kardinalfehler 4: Mangelnde Unterstützung und Akzeptanz der Nutzer

In ERP-Projekten können Widerstände gegenüber dem neuen System auftreten, die den Projektfortschritt behindern und zu Verzögerungen führen. Ursachen dafür sind unter anderem die Gewohnheit an das alte System, unzureichende Schulungen, mangelnde Ressourcen für Mitarbeiter oder Widerstand gegenüber Veränderungen. Es ist entscheidend, die beteiligten Personen, von Key-Usern bis hin zu Mitarbeitern, frühzeitig einzubeziehen und klare Ziele zu kommunizieren, um die Akzeptanz zu fördern. Key-User sollten aktiv im neuen System arbeiten und als Befürworter der Lösung agieren. Nicht jeder nominierte Key-User eignet sich jedoch für diese Rolle, daher ist eine offene Kommunikation und gegebenenfalls eine Neubewertung der Rollen erforderlich.

Kardinalfehler 5: Anpassung an Geschäftsprozesse

Eine ERP-Einführung bietet eine optimale Gelegenheit, die eigenen Geschäftsprozesse zu überholen. Dies erfordert eine gründliche Analyse und eine kritische Bewertung der Effizienz der aktuellen Prozesse. Unternehmen sollten externe Dienstleister in Betracht ziehen, die Experten in der Prozessberatung sind, um parallel zur technischen Implementierung des ERP-Systems interne Prozesse zu optimieren. Dies kann den Implementierungsprozess schlanker machen und Verbesserungen ermöglichen, die direkt in das ERP-System integriert werden können. Es ist wichtig, Abläufe, die bisher nicht digitalisiert waren, sorgfältig zu berücksichtigen, um Verzögerungen im Projektfortschritt zu vermeiden. Die Angst vor Veränderungen kann dazu führen, dass Unternehmen versuchen, alle Funktionen des alten Systems im neuen zu replizieren, was zu Komplexität und Verzögerungen führt. Es ist ratsam, bereits in frühen Phasen nach alternativen Lösungen zu suchen und transparente Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen, um übermäßige Anpassungswünsche zu reduzieren und das Budget im Rahmen zu halten. Die Zusammenarbeit mit einem Implementierungspartner, der Branchenkompetenz besitzt, kann ebenfalls hilfreich sein, da dieser möglicherweise bewährte Vorlagen für Branchenprozesse bereitstellt und individuelle Umsetzungen minimiert.

„Das Wissen um die Fehler allein reicht jedoch nicht aus“, sagt Christian Reiter- Kofler, Business Line Manager bei BE-terna und auf die Bereiche Finanz- und Lieferkettenmanagement spezialisiert. „Wir begreifen uns deshalb als Coach, der mit seiner Erfahrung und Expertise die Wegmarken im Projekt absteckt und die Kunden in jeder Phase begleitet und berät, damit sie selbst Fehltritte vermeiden und den für sie am besten geeigneten Weg zum Projekterfolg finden können.“