Wertschöpfung durch Enterprise Service Management

Servicebereiche stehen massiv unter Druck. Sie benötigen Out-of-the-Box-Lösungen, um gezielt zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen zu können. [...]

Gerade in Unternehmen mit wenigen hundert Mitarbeitern sind zahlreiche Abläufe häufig noch immer papierbasiert. Etwa im Personalwesen: Das Einstellen eines neuen Kollegen, seine Ausstattung mit Equipment, Urlaubsanträge, Reisekosten, Fortbildungen – all das ist mit zahlreichen Formularen und Ausdrucken verbunden. Das ist oft im Kundendienst, im Facility- oder Fuhrparkmanagement genauso. Auch andere serviceorientierte Bereichen, wie Lieferantenmanagement, Technische Services, Außendienst Services, Financial und Asset Management genauso wie Shared Services Organisationen, sind geprägt von manuellen Geschäftsprozessen.
All diese Bereiche stehen zunehmend unter Druck. Einerseits in Bezug auf die Qualität ihrer Leistung. Andererseits, weil die Unternehmen erwarten, dass sie ihre Dienste als gewinnbringendes Geschäftsmodell anbieten und abwickeln. Doch welche Anforderungen muss eine moderne Service-Organisation erfüllen, um den Kundenwünschen optimal zu entsprechen und um gezielt zur Wertschöpfung im Unternehmen beizutragen und wie kann sie diese Anforderungen erfüllen? Die bisherigen Herangehensweisen jedenfalls reichen nicht aus, um die Herausforderungen bewältigen zu können. Veränderungsbedarf besteht besonders in diesen Bereichen:

1.Effiziente Zusammenarbeit
Die Art und Weise, wie Organisationen in die Wertschöpfungskette der Unternehmen eingebunden sind, in welcher Interaktion sie mit den Kunden und Lieferanten stehen, muss in Zukunft in erhöhter Frequenz und Agilität erfolgen. Das Ziel sind zufriedene Kunden. Der Service muss schnell und in vereinbarter und hoher Qualität geleistet werden, damit die Customer Experience durchgängig positiv ist. 

2.Alignement
Hier geht es um die Ausrichtung, Angleichung, Abstimmung aller an der Serviceerbringung beteiligten Parteien (Kunden, Lieferanten und die verschiedenen Abteilungen und Teams der Serviceorganisation). Ziel der Bemühungen ist der optimale und wirtschaftliche Service, und zwar aus der Perspektive des Kunden. Um erfolgreich zu sein, müssen sich Servicebereiche kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen in der Organisation, am Markt und der beteiligten Parteien anpassen.

3.Proaktiv statt reaktiv
Viele Support-Organisationen sind sehr hoch getaktet. Ihr Tagesgeschäft wird dominiert von ungeplanten Aktivitäten wie Anfragen, Störungen und Aufträgen. Sie handeln zumeist reaktiv, sobald der Kunde Unterstützung braucht. Sie sind in hohem Maße fremdbestimmt und haben Schwierigkeiten mit der Planung. Für den künftigen Erfolg ist es wesentlich, Wege zu finden, wie sie von der Reaktivität zur Proaktivität kommen, um damit Kontrolle und Planbarkeit zurück zu gewinnen. 

4.Der optimale Flow
Daher geht es darum, für alle Aufgaben den optimalen Fluss („Flow“) durch eine Organisation zu definieren. Ein Fluss ohne Unterbrechungen und Rückflüsse. Dieser ist flexibel insofern, dass regelmäßig hinterfragt wird, ob sich Rahmenbedingungen geändert haben und Anpassungen notwendig sind. Dafür muss sich die Service-Organisation Raum in Form von Zeit und Geld schaffen. Dies gelingt dadurch, dass Rückflüsse und Behinderungen beseitigt werden und die definierten Abläufe (vor allem Routinetätigkeiten) konsequent standardisiert und automatisiert werden. 

5.Auflösung von Hierarchien und Silos
Damit einhergeht, dass klassische Aufbauorganisationen zwar noch existent sind, aber die Zusammenarbeit immer mehr service- und prozessorientiert erfolgt. Der optimale Flow wird entlang der Wertschöpfung in Matrix-Organisationen abgebildet

6.Visualisierung und volle Transparenz der Aufgaben
Wird in dieser Art gearbeitet, muss bei allen Beteiligten Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben anstehen, welche Ergebnisse und Teil-Ergebnisse bis wann erreicht sein müssen und welche Tätigkeiten von wem dafür erledigt werden. Die Visualisierung schafft Transparenz und damit einhergehend optimierte Effizienz. Zudem kann die Service-Organisation die Wertschöpfung, die sie im Unternehmen beiträgt, überhaupt erst nachweisen. Volle Transparenz und Visualisierung ist zukünftig für Service-Organisationen unverzichtbar.

7.Mehr Agilität
Mehr Beweglichkeit ist die Schlüsselkompetenz für den Erfolg von jeglichen Service-Organisationen. Um dies leisten zu können, müssen die oben beschriebenen Herausforderungen ganzheitlich bewältigt werden. Wichtig ist, Routinetätigkeiten in saubere Abläufe zu gießen und gleichzeitig so viel Aufwand wie möglich in Businessprojekte, in added value, zu investieren. Durch die Reduktion von ungeplanter Arbeit und die Standardisierung bzw. Automatisierung des Tagesgeschäfts werden Kapazitäten frei.

Enterprise Service Management mit ITIL als Antwort
Enterprise Service Management birgt für alle Branchen enorme Möglichkeiten der Standardisierung und Professionalisierung von Service- und Support-Aktivitäten durch die Anwendung von Best Practices nach ITIL. ITIL bietet eine Reihe spezialisierter organisatorischer Fähigkeiten zur Generierung des gewünschten Kundenmehrwerts. In der praktischen Umsetzung müssen die ITIL-Ansätze an die individuellen Anforderungen und die anwendende Organisation angepasst werden. Das daraus resultierende System muss in einem professionellen Tool abgebildet werden, das die notwendige Automatisierung und Geschwindigkeit ermöglicht, um die gewünschte Agilität zu erreichen.

Service Management Lösungen, die den gesamten Servicelebenszyklus in einem zentralen System abbilden, sind Mangelware. Noch rarer sind Lösungen, die eine Einbindung vorhandener Infrastrukturkomponenten und externer Managementprodukte erlauben. Langfristig gesehen ist ein integrierter Ansatz jedoch der beste und kosteneffizienteste Weg, um die vielfältigen Herausforderungen zu bewältigen.

Dementsprechend haben immer mehr Unternehmens- und IT-Entscheider Interesse an der holistischen Betrachtung aller Unternehmens-Assets. Das Thema steht laut „Vendor Selection Matrix – IT und Enterprise Service Management SaaS und Software“ von Research in Action ganz oben auf der Agenda der IT-Entscheider. Sie wollen die Prozessmodellierungsfähigkeiten des ITSM auf ihre manuell geprägten Geschäftsprozesse anwenden. Dabei planen rund 25 Prozent der Unternehmen eine Integration/Migration von ITIL hin zu Enterprise Service Management. Mehr als 60 Prozent wollen in den nächsten Jahren Ablöseprojekte starten und neue Technologien einführen. Bei diesen Neuimplementierungen setzen viele Unternehmen auf SaaS-Lösungen. Wobei dabei wiederum mittelständisch geprägte Hersteller deutscher/europäischer Herkunft mit starker lokaler Präsenz, wie es Matrix42 einer ist, bevorzugt werden.

*Der Autor Fabian Henzler ist Director Product Marketing bei Matrix42.